علم کا نقصان: تجربہ کار عملے کے جانے کے ساتھ کیا چلا جاتا ہے؟

ایک ایسی انجینئر کا تصور کریں جو تیس سال بعد ریٹائر ہو رہی ہے۔ اس کی فائلیں رہ جائیں گی۔ اس کے طریقہ کار بھی رہ جائیں گے۔ لیکن جو چیز چلی جاتی ہے اسے نام دینا مشکل ہے: جیسے کہ جب عام سپلائر ناکام ہو جائے تو کس کو کال کرنی ہے، کوئی والو ہمیشہ اپنی مقررہ حد پر کیوں نہیں سیٹ کیا جاتا، یا کس قسم کی شکایت اصل مسئلے کی نشاندہی کرتی ہے۔ مہینوں بعد، ٹیم کو اس بات کا احساس ہوتا ہے جو وہ پہلے نہیں جانتی تھی۔

یہ علم کا نقصان ہے، اور زیادہ تر ادارے اس کے لیے تیار نہیں ہوتے۔ ایک بڑا شیئرڈ ڈرائیو اس کا حل نہیں ہے۔ اس کا حل یہ جاننے سے شروع ہوتا ہے کہ کس قسم کا علم دروازے سے باہر جا رہا ہے۔

جو علم چلا جاتا ہے، اسے لکھنا سب سے مشکل ہوتا ہےi۔

The Tacit Dimension میں، جو پہلی بار 1966 میں شائع ہوئی، فلسفی Michael Polanyi نے ایک سادہ مشاہدے سے آغاز کیا: "ہم اس سے زیادہ جان سکتے ہیں جتنا ہم بتا سکتے ہیں۔" ایک ماہر شخص قواعد کی فہرست بنائے بغیر کسی چہرے، غلطی یا خطرے کو پہچان لیتا ہے۔

Ikujiro Nonaka نے اسی فرق کو بنیاد بنایا۔ 1994 کے ایک مقالے میں، انہوں نے دلیل دی کہ ادارہ جاتی علم "خاموش اور واضح علم کے درمیان مسلسل مکالمے کے ذریعے" تخلیق ہوتا ہے۔ Hirotaka Takeuchi کے ساتھ، The Knowledge-Creating Company (1995) میں، انہوں نے تبدیلی کے چار طریقے بیان کیے، جنہیں اب SECI ماڈل کے نام سے جانا جاتا ہے۔

• Socialisation: مشترکہ تجربے اور گفتگو کے ذریعے، خاموش سے خاموش علم تک۔
• Externalisation: جب تجربے کو الفاظ، ماڈلز یا طریقہ کار میں ڈھالا جائے، یعنی خاموش سے واضح علم تک۔
• Combination: جب دستاویزات کو یکجا اور دوبارہ ترتیب دیا جائے، یعنی واضح سے واضح علم تک۔
• Internalisation: جب لوگ دستاویزات سے سیکھتے ہیں اور اس علم کو اپنا بنا لیتے ہیں، یعنی واضح سے خاموش علم تک۔

یہ ماڈل وضاحت کرتا ہے کہ ایگزٹ پیپر ورک (exit paperwork) شاذ و نادر ہی کیوں کام کرتا ہے۔ زیادہ تر ہینڈ اوورز صرف combination کی کوشش کرتے ہیں: یعنی واضح دستاویزات کو ایک فولڈر سے دوسرے میں منتقل کرنا۔ جس علم کی سب سے زیادہ ضرورت ہوتی ہے اس کے لیے socialisation اور externalisation درکار ہوتی ہے، اور ان دونوں میں اس شخص کے ساتھ وقت لگتا ہے جس کے پاس وہ علم ہے۔

ہم فرنٹ لائن پر اسی نقصان کی ایک خاموش شکل دیکھتے ہیں۔ نئے ملازمین ساتھیوں کو دیکھ کر سیکھتے ہیں۔ جب وہ ساتھی مختلف طریقوں سے کام کرتے ہیں، تو نیا آنے والا بھی اسی فرق کو اپنا لیتا ہے، اور یہ خلا ایک نسل سے دوسری نسل میں منتقل ہوتا رہتا ہے۔ کوئی چھوڑ کر نہیں گیا۔ علم پھر بھی منتقل نہیں ہو سکا۔

یہ خلا کتنا عام ہےi۔

David DeLong کی 2004 کی کتاب، Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce، نے اس خطرے کو جلد ہی بیان کر دیا تھا۔ انہوں نے دلیل دی کہ تجربہ کار پیشہ ور افراد اور مینیجرز کے جانے سے اداروں کے لیے ماضی کی کارکردگی برقرار رکھنا مشکل ہو جائے گا۔ انہوں نے یہ بھی نوٹ کیا کہ ریٹائرمنٹ اس کا صرف ایک حصہ ہے۔ کیریئر کے درمیانی مرحلے کے لوگ بھی غیر متوقع طور پر چھوڑ دیتے ہیں۔

دو دہائیوں بعد بھی یہ خلا برقرار ہے۔ 1,000 اداروں کے سروے پر مبنی 2025 کی ایک رپورٹ میں، APQC نے پایا کہ صرف 8% ادارے ریٹائر ہونے والے ملازمین سے مستقل طور پر علم حاصل کرتے ہیں۔ مزید 16% تو اس کی کوشش ہی نہیں کرتے۔ سروے کیے گئے ہر گروپ میں، دس میں سے ایک سے بھی کم جواب دہندگان نے کہا کہ وہ علم کے نقصان کے بارے میں بالکل فکر مند نہیں ہیں۔

فکر بہت زیادہ ہے، لیکن اس پر عمل درآمد نہیں ہے۔

NASA نے Space Shuttle سے کیا حاصل کرنے کا فیصلہ کیا

جب کوئی پروگرام ختم ہوتا ہے، تو اس کا علم سب سے زیادہ خطرے میں ہوتا ہے۔ جیسے جیسے Space Shuttle Program ریٹائرمنٹ کی طرف بڑھا، NASA نے ایک Space Shuttle Tacit Knowledge Capture Project چلایا۔ 2008 میں، اس نے فلوریڈا، مسیسیپی، الباما اور ہیوسٹن میں NASA مراکز میں پروگرام کے 20 سابق کلیدی ارکان کے انٹرویو لیے۔ NASA ان انٹرویوز کو "اہم پروگرام کے فیصلوں کی تفصیلات" کے ساتھ ساتھ مینجمنٹ ٹولز، عمل اور سیکھے گئے اسباق کی عکاسی قرار دیتا ہے۔

دیکھیں کہ کیا منتخب کیا گیا۔ طریقہ کار پہلے سے ہی دستاویزی شکل میں موجود تھے۔ انٹرویوز فیصلوں اور ان کے پیچھے موجود منطق کے لیے کیے گئے۔ ایک طریقہ کار اگلی ٹیم کو بتاتا ہے کہ کیا کرنا ہے۔ منطق انہیں بتاتی ہے کہ کب وہ طریقہ کار اب کارآمد نہیں رہا۔

اہم معلومات کو برقرار رکھنے کے پانچ عملی طریقےi۔

1. اہم علم رکھنے والوں کی جلد شناخت کریں۔ استعفیٰ کے خط کا انتظار نہ کریں۔ ہر کردار کا جائزہ دو سوالوں کے ساتھ لیں: اس شخص کے علم کو تبدیل کرنا کتنا مشکل ہوگا، اور وہ کتنی جلدی جا سکتا ہے؟ ریٹائرمنٹ کی اہلیت ایک اشارہ ہے۔ کسی سسٹم، کلائنٹ کے تعلق یا عمل کو سمجھنے والا واحد شخص ہونا دوسرا اشارہ ہے۔ وہیں سے شروع کریں جہاں دونوں جوابات تشویشناک ہوں۔

2. ایگزٹ فارمز کے بجائے منظم طریقے سے ہینڈ اوور انٹرویو لیں۔ ایک فارم صرف یہ پوچھتا ہے کہ کسی نے کیا کیا۔ ایک انٹرویو یہ پوچھتا ہے کہ کیسے اور کیوں۔ سوالات اس شخص کے اصل کام سے تیار کریں: وہ فیصلے جو انہوں نے کیے، وہ استثنیٰ جنہیں انہوں نے سنبھالا، اور وہ لوگ جن سے انہوں نے رابطہ کیا۔ مخصوص کیسز کے بارے میں کہانیاں پوچھیں۔ رضامندی کے ساتھ گفتگو ریکارڈ کریں، اور اسے ایسے نوٹس میں تبدیل کریں جو جانشین استعمال کر سکے۔ آخری دن ایک طویل سیشن کے بجائے، ہفتوں کے دوران کئی مختصر سیشنز کریں۔

3. صرف طریقہ کار نہیں، بلکہ فیصلے اور ان کی وجوہات کو محفوظ کریں۔ پوچھیں: آپ نے ایسا کیا فیصلہ کیا جو کوئی دوسرا نہیں کر پاتا؟ آپ نے کن آپشنز کو مسترد کیا، اور کیوں؟ کن اصولوں کے استثنیٰ ہیں، اور وہ کب لاگو ہوتے ہیں؟ ہر جواب کو ایک مختصر فیصلے کے ریکارڈ کے طور پر لکھیں: سیاق و سباق، آپشنز، فیصلہ، شواہد اور متوقع نتیجہ۔ یہ ملازم کے علم کی منتقلی کا وہ حصہ ہے جو طریقہ کار کی کتابوں میں رہ جاتا ہے۔

4. روانگی سے پہلے جوڑی بنائیں اور کام کا مشاہدہ (shadowing) کریں۔ پوشیدہ علم (tacit knowledge) مشترکہ کام کے ذریعے بہترین طریقے سے منتقل ہوتا ہے۔ جانشین کو حقیقی کیسز پر ماہر کے ساتھ مل کر کام کرنے دیں۔ پھر کردار تبدیل کریں، تاکہ ماہر جانشین کے کام کا مشاہدہ کرے۔ اس طرح خامیاں جلد نظر آ جاتی ہیں، جبکہ انہیں دور کرنے کے لیے وقت بھی موجود ہوتا ہے۔

5. ایکشن کے بعد کے جائزے (after-action reviews) کو معمول بنائیں۔ امریکی فوج کا 'آفٹر ایکشن ریویو' یا AAR، کسی واقعے کے بعد ہونے والی ایک مختصر منظم بحث ہے۔ یہ پوچھتا ہے کہ کیا ہونا چاہیے تھا، اصل میں کیا ہوا، کیوں ہوا، اور اگلی بار کیا مختلف کرنا ہے۔ فوج کی رہنمائی اسے "نہ تو کوئی تشخیص ہے اور نہ ہی کوئی تنقید" قرار دیتی ہے۔ باقاعدگی سے AARs چلانے سے پوشیدہ علم مستقل طور پر مشترکہ علم میں بدل جاتا ہے، تاکہ کسی ایک ایگزٹ انٹرویو پر انحصار کم ہو جائے۔ اگلے پروجیکٹ کو بہتر بنانے والے اسباق پر ہمارا مضمون دکھاتا ہے کہ نتائج کو کیسے برقرار رکھا جائے۔

علم کے تحفظ کو کام کا حصہ بنائیں

اصل بنیاد وقت کی ہے۔ کام کے دوران حاصل کیا گیا علم، آخری ہفتے میں نکالے گئے علم کے مقابلے میں زیادہ بھرپور اور سستا ہوتا ہے۔ چار عادات زیادہ تر کام کر دیتی ہیں۔

• ہر اہم فیصلے کا بنتے ہی ایک مختصر ریکارڈ تیار کیا جاتا ہے۔
• ہر پروجیکٹ کے سنگ میل (milestone) میں ایک مختصر جائزہ شامل ہوتا ہے۔
• ہر اہم کردار کے لیے ایک نامزد جانشین ہوتا ہے جس نے کام کا مشاہدہ کیا ہو۔
• ہر طے شدہ روانگی کے لیے ایک ہینڈ اوور پلان ہوتا ہے جو آخری دن سے ہفتوں پہلے شروع ہو جاتا ہے۔

دستاویزات یہ بتاتی ہیں کہ لوگوں نے کیا کیا۔ فیصلے کے ریکارڈ بتاتے ہیں کہ انہوں نے ایسا کیوں کیا۔

Prism علم کو برقرار رکھنے میں کیسے مدد کرتا ہے

Prism کسی ادارے کے فیصلوں اور علم کو ایک بیان کردہ اعتماد کی سطح کے ساتھ محفوظ رکھتا ہے: تصدیق شدہ، شواہد کے ساتھ، مشاہدہ شدہ یا استخراج شدہ۔ ہینڈ اوور نوٹس، انٹرویو کے نکات اور 'پاز اینڈ لرن' کے اسباق ان فیصلوں، اقدامات اور شواہد سے جڑے ہوتے ہیں جن کی وہ وضاحت کرتے ہیں۔ جب کوئی چھوڑ کر جاتا ہے، تو اس کی منطق اس کام کے ساتھ جڑی رہتی ہے جسے اس نے تشکیل دیا تھا۔ آپ کی ٹیم جو اسسٹنٹ پہلے سے استعمال کر رہی ہے، وہ جانشین کو اسے ڈھونڈنے میں مدد دے سکتے ہیں۔ لوگ فیصلہ کرتے ہیں کہ کیا اہم ہے۔ Prism اسے ڈھونڈنے کے قابل رکھتا ہے۔

ذرائع

1. The Tacit Dimension (پہلی بار 1966 میں شائع؛ امرتیہ سین کے پیش لفظ کے ساتھ ایڈیشن)۔ یونیورسٹی آف شکاگو پریس (M. Polanyi)، 2009۔
2. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation۔ Organization Science 5(1) (I. Nonaka)، 1994۔
3. Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce۔ آکسفورڈ یونیورسٹی پریس (D. W. DeLong)، 2004۔
4. Navigating the Great Retirement with KM & AI۔ APQC، 2025۔
5. Space Shuttle Tacit Knowledge Capture Project (oral histories)۔ NASA History Office، 2008۔
6. After Action Reviews: Current Observations and Recommendations (Research Report 1867)۔ U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences (M. S. Salter, G. E. Klein)، 2007۔

تبصرے

آپ کا نامآپ کا تبصرہ

تبصرے ہماری ٹیم کی ریڈنگ کے بعد ظاہر ہوں گے۔ براہ کرم مریضوں یا ساتھیوں کی ذاتی تفصیلات شامل نہ کریں۔

تبصرہ پوسٹ کریں