ज्ञान की हानि: अनुभवी स्टाफ के जाने पर क्या पीछे छूट जाता है

एक ऐसे इंजीनियर की कल्पना करें जो तीस साल बाद रिटायर हो रहा है। उसकी फाइलें वहीं रहेंगी। उसकी प्रक्रियाएं भी वहीं रहेंगी। लेकिन जो चला जाता है उसे नाम देना कठिन है: जैसे कि जब सामान्य सप्लायर विफल हो जाए तो किस सप्लायर को कॉल करना है, कोई वाल्व अपने निर्धारित अधिकतम स्तर पर क्यों नहीं सेट किया जाता, या किस तरह की शिकायत एक वास्तविक समस्या का संकेत देती है। महीनों बाद, टीम को उस चीज़ का पता चलता है जिसे वह नहीं जानती थी कि वह जानती थी।

यही ज्ञान की हानि है, और अधिकांश संस्थाएं इसके लिए तैयार नहीं होती हैं। एक बड़ा साझा ड्राइव (shared drive) इसे ठीक नहीं कर सकता। इसका समाधान यह जानने से शुरू होता है कि किस तरह का ज्ञान संस्था से बाहर जा रहा है।

जो ज्ञान चला जाता है, उसे लिख पाना सबसे कठिन होता है

1966 में पहली बार प्रकाशित 'The Tacit Dimension' में, दार्शनिक माइकल पोलानी ने एक सरल अवलोकन से शुरुआत की थी: "हम उससे कहीं अधिक जान सकते हैं जितना हम बता सकते हैं।" एक कुशल व्यक्ति बिना उन नियमों को सूचीबद्ध किए किसी चेहरे, दोष या जोखिम को पहचान लेता है जिनका उसने उपयोग किया है।

इकुजिरो नोनाका ने इसी अंतर को आगे बढ़ाया। 1994 के 'Organization Science' के एक पेपर में, उन्होंने तर्क दिया कि संगठनात्मक ज्ञान "टैसिट और एक्सप्लिसिट (explicit) ज्ञान के बीच निरंतर संवाद के माध्यम से" निर्मित होता है। हिरोताका ताकेउची के साथ, 'The Knowledge-Creating Company' (1995) में, उन्होंने रूपांतरण के चार तरीकों का वर्णन किया, जिन्हें अब SECI मॉडल के रूप में जाना जाता है।

• Socialisation: साझा अनुभव और बातचीत के माध्यम से, टैसिट से टैसिट।
• Externalisation: टैसिट से एक्सप्लिसिट, जब अनुभव को शब्दों, मॉडलों या प्रक्रियाओं में बदल दिया जाता है।
• Combination: एक्सप्लिसिट से एक्सप्लिसिट, जब दस्तावेज़ों को मिलाया और पुनर्गठित किया जाता है।
• Internalisation: एक्सप्लिसिट से टैसिट, जब लोग दस्तावेज़ों से सीखते हैं और उस ज्ञान को अपना बना लेते हैं।

यह मॉडल बताता है कि एग्जिट पेपरवर्क (exit paperwork) शायद ही कभी काम क्यों करता है। अधिकांश हैंडओवर केवल 'combination' का प्रयास करते हैं: एक्सप्लिसिट दस्तावेज़ों को एक फोल्डर से दूसरे फोल्डर में ले जाना। जिस ज्ञान की सबसे अधिक आवश्यकता होती है, उसके लिए 'socialisation' और 'externalisation' की आवश्यकता होती है, और इन दोनों में उस व्यक्ति के साथ समय लगता है जिसके पास वह ज्ञान है।

हम फ्रंटलाइन पर इसी तरह की हानि का एक शांत संस्करण देखते हैं। नए कर्मचारी सहकर्मियों को देखकर सीखते हैं। जब वे सहकर्मी अलग-अलग तरीकों से काम करते हैं, तो नया व्यक्ति उस अंतर को कॉपी कर लेता है, और यह अंतर एक बैच से दूसरे बैच में चला जाता है। कोई गया नहीं, फिर भी ज्ञान आगे नहीं बढ़ पाया।

यह अंतर कितना सामान्य है

डेविड डेलॉन्ग की 2004 की पुस्तक, 'Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce', ने इस जोखिम को पहले ही रेखांकित कर दिया था। उन्होंने तर्क दिया कि अनुभवी पेशेवरों और प्रबंधकों के जाने से संस्थाओं के लिए पिछले प्रदर्शन को बनाए रखना कठिन हो जाएगा। उन्होंने यह भी नोट किया कि सेवानिवृत्ति तो केवल एक हिस्सा है। मिड-करियर के लोग भी अप्रत्याशित रूप से नौकरी छोड़ देते हैं।

दो दशक बाद भी, यह अंतर बना हुआ है। 1,000 संस्थाओं के सर्वे पर आधारित 2025 की एक रिपोर्ट में, APQC ने पाया कि केवल 8% संस्थाएं ही सेवानिवृत्त होने वाले कर्मचारियों से लगातार ज्ञान प्राप्त कर पाती हैं। अन्य 16% तो प्रयास ही नहीं करती हैं। सर्वे किए गए प्रत्येक समूह में, दस में से एक से भी कम उत्तरदाताओं ने कहा कि वे ज्ञान की हानि को लेकर बिल्कुल भी चिंतित नहीं हैं।

चिंता व्यापक है, लेकिन अभ्यास नहीं।

NASA ने स्पेस शटल से क्या कैप्चर करने का फैसला किया

जब कोई प्रोग्राम समाप्त होता है, तो उसका ज्ञान सबसे बड़े जोखिम में होता है। जैसे-जैसे स्पेस शटल प्रोग्राम सेवानिवृत्ति की ओर बढ़ा, NASA ने एक 'Space Shuttle Tacit Knowledge Capture Project' चलाया। 2008 में, इसने फ्लोरिडा, मिसिसिपी, अलबामा और ह्यूस्टन में NASA केंद्रों में प्रोग्राम के 20 पूर्व प्रमुख सदस्यों का इंटरव्यू लिया। NASA इन इंटरव्यू को मैनेजमेंट टूल्स, प्रक्रियाओं और सीखे गए सबक के साथ "महत्वपूर्ण प्रोग्राम निर्णयों के विवरण" को दर्शाने वाला बताता है।

देखें कि क्या चुना गया था। प्रक्रियाएं पहले से ही दस्तावेजीकृत थीं। इंटरव्यू निर्णयों और उनके पीछे के तर्क के लिए लिए गए थे। एक प्रक्रिया अगली टीम को बताती है कि क्या करना है। तर्क उन्हें बताता है कि प्रक्रिया कब काम करना बंद कर देती है।

महत्वपूर्ण ज्ञान को बनाए रखने के पांच व्यावहारिक तरीके

1. महत्वपूर्ण ज्ञान रखने वालों की जल्दी पहचान करें। इस्तीफे के पत्र का इंतज़ार न करें। प्रत्येक भूमिका की समीक्षा दो प्रश्नों के साथ करें: इस व्यक्ति के ज्ञान को बदलना कितना कठिन होगा, और वे कितनी जल्दी जा सकते हैं? रिटायरमेंट की पात्रता एक संकेत है। किसी सिस्टम, क्लाइंट रिलेशनशिप या प्रक्रिया को समझने वाले एकमात्र व्यक्ति होना दूसरा संकेत है। वहीं से शुरुआत करें जहाँ दोनों उत्तर चिंताजनक हों।

2. एग्जिट फॉर्म के बजाय स्ट्रक्चर्ड हैंडओवर इंटरव्यू लें। एक फॉर्म पूछता है कि किसी ने क्या किया। एक इंटरव्यू पूछता है कि कैसे और क्यों किया। व्यक्ति के वास्तविक काम से प्रश्न तैयार करें: उनके द्वारा लिए गए निर्णय, उनके द्वारा संभाले गए अपवाद (exceptions), और वे लोग जिनसे उन्होंने संपर्क किया। विशिष्ट मामलों के बारे में कहानियाँ पूछें। सहमति के साथ बातचीत रिकॉर्ड करें, और इसे ऐसे नोट्स में बदल दें जिनका उपयोग उत्तराधिकारी कर सके। आखिरी दिन एक लंबा सेशन करने के बजाय, हफ्तों तक कई छोटे सेशन आयोजित करें।

3. केवल प्रक्रियाओं को ही नहीं, बल्कि निर्णयों और उनके कारणों को भी कैप्चर करें। पूछें: आपने ऐसा क्या निर्णय लिया जो कोई और नहीं ले पाता? आपने किन विकल्पों को खारिज कर दिया, और क्यों? किन नियमों के अपवाद हैं, और वे कब लागू होते हैं? प्रत्येक उत्तर को एक छोटे निर्णय रिकॉर्ड के रूप में लिखें: संदर्भ (context), विकल्प, निर्णय, साक्ष्य और अपेक्षित परिणाम। यह कर्मचारी ज्ञान हस्तांतरण (knowledge transfer) का वह हिस्सा है जिसे प्रक्रिया नियमावली (procedure manuals) छोड़ देती हैं।

4. जाने से पहले पेयरिंग और शैडोइंग करें। Tacit knowledge साझा काम के माध्यम से सबसे अच्छी तरह स्थानांतरित होती है, जिसे Nonaka के शब्दों में 'socialisation' कहा जाता है। उत्तराधिकारी को वास्तविक मामलों पर विशेषज्ञ के साथ मिलकर काम करने दें। फिर भूमिकाएँ बदल दें, ताकि विशेषज्ञ उत्तराधिकारी को देख सके। कमियाँ जल्दी दिखाई देने लगती हैं, जबकि उन्हें भरने का समय भी रहता है।

5. आफ्टर-एक्शन रिव्यू को नियमित बनाएं। अमेरिकी सेना का आफ्टर-एक्शन रिव्यू, या AAR, किसी घटना के बाद एक छोटा स्ट्रक्चर्ड डिस्कशन है। यह पूछता है कि क्या होना चाहिए था, वास्तव में क्या हुआ, क्यों हुआ, और अगली बार क्या अलग करना चाहिए। सेना का मार्गदर्शन इसे "न तो मूल्यांकन और न ही आलोचना" के रूप में वर्णित करता है। नियमित रूप से AAR चलाने से Tacit knowledge लगातार साझा ज्ञान में बदल जाती है, जिससे किसी एक एग्जिट इंटरव्यू पर निर्भरता कम हो जाती है। सीखे गए सबक जो अगले प्रोजेक्ट को बदल देते हैं पर हमारा लेख दिखाता है कि परिणामों को स्थायी कैसे बनाया जाए।

ज्ञान प्रतिधारण (knowledge retention) को काम का हिस्सा बनाएं

मुख्य बात समय (timing) की है। काम के दौरान कैप्चर किया गया ज्ञान, आखिरी हफ्ते में निकाले गए ज्ञान की तुलना में अधिक समृद्ध और सस्ता होता है। चार आदतें अधिकांश काम कर देती हैं।

• प्रत्येक महत्वपूर्ण निर्णय लेते समय उसका एक छोटा रिकॉर्ड बनाया जाता है।
• प्रत्येक प्रोजेक्ट माइलस्टोन में एक संक्षिप्त समीक्षा शामिल होती है।
• प्रत्येक महत्वपूर्ण भूमिका के लिए एक नामित उत्तराधिकारी होता है जिसने काम की शैडोइंग की हो।
• प्रत्येक नियोजित प्रस्थान (departure) के लिए एक हैंडओवर प्लान होता है जो आखिरी दिन से हफ्तों पहले शुरू हो जाता है, दिनों से नहीं।

दस्तावेज़ यह रखते हैं कि लोगों ने क्या किया। निर्णय रिकॉर्ड यह रखते हैं कि उन्होंने ऐसा क्यों किया।

Prism ज्ञान को बनाए रखने में कैसे मदद करता है

Prism किसी संस्था के निर्णयों और ज्ञान को एक घोषित Trust level के साथ आइटम के रूप में रखता है: ratified, evidenced, observed या inferred। हैंडओवर नोट्स, इंटरव्यू इनसाइट्स और Pause and Learn सबक उन निर्णयों, चरणों और साक्ष्य से जुड़े होते हैं जिन्हें वे समझाते हैं। जब कोई व्यक्ति जाता है, तो उनके तर्क उस काम के साथ जुड़े रहते हैं जिसे उन्होंने आकार दिया था। आपकी टीम पहले से ही जिन सहायकों (assistants) का उपयोग करती है, वे उत्तराधिकारी को इसे खोजने में मदद कर सकते हैं। लोग तय करते हैं कि क्या महत्वपूर्ण है। Prism उसे खोजने योग्य बनाए रखता है।

स्रोत

1. The Tacit Dimension (पहली बार 1966 में प्रकाशित; Amartya Sen की प्रस्तावना के साथ संस्करण). University of Chicago Press (M. Polanyi), 2009.
2. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science 5(1) (I. Nonaka), 1994.
3. Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce. Oxford University Press (D. W. DeLong), 2004.
4. Navigating the Great Retirement with KM & AI. APQC, 2025.
5. Space Shuttle Tacit Knowledge Capture Project (oral histories). NASA History Office, 2008.
6. After Action Reviews: Current Observations and Recommendations (Research Report 1867). U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences (M. S. Salter, G. E. Klein), 2007.

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