فقدان المعرفة: ما الذي يرحل حين يرحل أصحاب الخــبرة

تخيّلوا مهندسة تتقاعد بعد ثلاثين عامًا من العمل. تبقى ملفاتها، وتبقى إجراءاتها. أما ما يرحل معها فيصعب تسميته: بأي مورّد يُتّصل حين يتعثّر المورّد المعتاد، ولماذا لا يُضبط صمّام معيّن أبدًا على حدّه الأقصى، وأي نوع من الشكاوى ينذر بمشكلة حقيقية. وبعد أشهر، يكتشف الفريق ما لم يكن يعرف أنه يعرفه.

هذا هو فقدان المعرفة، ومعظم المؤسسات تواجهه غير مستعدّة. ولن تحلّه مساحة تخزين مشتركة أكبر. الحلّ يبدأ بفهم نوع المعرفة التي تخرج من الباب.

المعرفة التي ترحل هي الأصعب تدوينًا

في كتاب «البُعد الضمني» الصادر أول مرة عام 1966، انطلق الفيلسوف مايكل بولاني من ملاحظة بسيطة: «يمكننا أن نعرف أكثر مما نستطيع أن نقول». فالشخص الماهر يتعرّف إلى وجه أو عطل أو خطر من دون أن يستطيع سرد القواعد التي استخدمها.

وبنى إيكوجيرو نوناكا على هذا التمييز. ففي ورقة نشرها عام 1994 في مجلة Organization Science، رأى أن المعرفة المؤسسية تُخلق عبر حوار متواصل بين المعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة. ثم وصف مع هيروتاكا تاكيوتشي، في كتاب «الشركة المولّدة للمعرفة» (1995)، أربعة أنماط لتحويل المعرفة تُعرف اليوم بنموذج SECI.

• التنشئة المشتركة: من ضمني إلى ضمني، عبر التجربة المشتركة والحوار.
• التجسيد: من ضمني إلى صريح، حين تتحوّل الخبرة إلى كلمات أو نماذج أو إجراءات.
• الدمج: من صريح إلى صريح، حين تُجمع الوثائق ويُعاد تنظيمها.
• الاستيعاب: من صريح إلى ضمني، حين يتعلّم الناس من الوثائق ويجعلون المعرفة جزءًا منهم.

يفسّر هذا النموذج لماذا نادرًا ما تنجح أوراق المغادرة. فمعظم عمليات التسليم لا تحاول إلا الدمج: نقل وثائق صريحة من مجلد إلى آخر. أما المعرفة الأهم فتحتاج إلى التنشئة المشتركة والتجسيد، وكلاهما يتطلّب وقتًا مع الشخص الذي يحملها.

ونرى صورة أهدأ من هذه الخسارة في الخطوط الأمامية. يتعلّم الموظف الجديد بمراقبة زملائه. فإن عمل زملاؤه بطرق مختلفة، نسخ الاختلاف نفسه، وانتقلت الفجوة من دفعة إلى الدفعة التي تليها. لم يغادر أحد، ومع ذلك لم تنتقل المعرفة.

ما مدى انتشار هذه الفجوة

طرح ديفيد ديلونغ هذا الخطر مبكرًا في كتابه «المعرفة المفقودة: مواجهة تهديد القوى العاملة المتقدّمة في السن» الصادر عام 2004. فقد رأى أن رحيل المهنيين والمديرين ذوي الخبرة سيجعل من الصعب على المؤسسات الحفاظ على أدائها السابق. ولاحظ أيضًا أن التقاعد جزء من الخسارة فقط، فهناك موظفون في منتصف مسيرتهم يغادرون على نحو غير متوقّع.

وبعد عقدين، ما زالت الفجوة قائمة. ففي تقرير صدر عام 2025 استنادًا إلى استطلاع شمل 1,000 مؤسسة، وجدت APQC أن 8% فقط منها تلتقط بانتظام معرفة المتقاعدين المغادرين، وأن 16% لا تحاول ذلك أصلًا. وفي كل فئة شملها الاستطلاع، قال أقل من واحد من كل عشرة مشاركين إنهم غير قلقين إطلاقًا من فقدان المعرفة.

القلق واسع الانتشار، أما الممارسة فلا.

ما الذي اختارت ناسا التقاطه من مكّوك الفضاء

حين ينتهي برنامج، تكون معرفته في أشدّ حالات الخطر. ومع اقتراب برنامج مكّوك الفضاء من نهايته، نفّذت ناسا «مشروع التقاط المعرفة الضمنية لمكّوك الفضاء». ففي عام 2008، أجرت مقابلات مع 20 من الأعضاء الرئيسيين السابقين في البرنامج، في مراكز ناسا في فلوريدا والميسيسيبي وألاباما وهيوستن. وتصف ناسا هذه المقابلات بأنها تعكس تفاصيل القرارات الحاسمة في البرنامج، إلى جانب أدوات الإدارة وعملياتها والدروس المستفادة.

لاحظوا ما الذي اختير. الإجراءات كانت موثّقة أصلًا. ذهبت المقابلات إلى القرارات والمنطق الذي قامت عليه. فالإجراء يخبر الفريق التالي بما عليه فعله، أما المنطق فيخبره متى لم يعد الإجراء مناسبًا.

خمس طرق عملية للاحتفاظ بالمعرفة الحرجة

1. حدّدوا حمَلة المعرفة الحرجة مبكرًا. لا تنتظروا خطاب الاستقالة. راجعوا كل دور بسؤالين: ما مدى صعوبة تعويض معرفة هذا الشخص، ومتى قد يغادر؟ الأهلية للتقاعد مؤشر، وكون الشخص الوحيد الذي يفهم نظامًا أو علاقة مع عميل أو عملية ما مؤشر آخر. ابدأوا حيث يكون الجوابان مقلقين.

2. أجروا مقابلات تسليم منظّمة، لا استمارات مغادرة. الاستمارة تسأل عمّا فعله الشخص، أما المقابلة فتسأل كيف ولماذا. أعدّوا الأسئلة من عمله الفعلي: القرارات التي اتخذها، والاستثناءات التي تعامل معها، والأشخاص الذين كان يتّصل بهم. اطلبوا قصصًا عن حالات محدّدة. سجّلوا الحوار بموافقته، وحوّلوه إلى ملاحظات يستطيع الخلف استخدامها. واعقدوا جلسات أقصر على مدى أسابيع، بدل جلسة طويلة واحدة في اليوم الأخير.

3. دوّنوا القرارات وأسبابها، لا الإجراءات وحدها. اسألوا: ما الذي قرّرتَه ولم يكن غيرك ليعرف أنه يجب أن يُقرَّر؟ أي الخيارات رفضتَ، ولماذا؟ أي القواعد لها استثناءات، ومتى تنطبق؟ اكتبوا كل جواب سجلَّ قرار قصيرًا: السياق، والخيارات، والقرار، والأدلّة، والنتيجة المتوقّعة. وهذا هو الجزء من نقل المعرفة عند مغادرة الموظفين الذي تغفله أدلّة الإجراءات.

4. اعتمدوا العمل المزدوج والمرافقة قبل المغادرة. تنتقل المعرفة الضمنية على أفضل وجه عبر العمل المشترك، وهو ما يسمّيه نوناكا التنشئة المشتركة. اجعلوا الخلف يعمل إلى جانب الخبير على حالات حقيقية، ثم بدّلوا الأدوار ليراقب الخبير خلفه. تظهر الفجوات سريعًا، والوقت ما زال متاحًا لسدّها.

5. اجعلوا مراجعات ما بعد العمل عادة. مراجعة ما بعد العمل (AAR) في الجيش الأمريكي نقاش قصير منظّم بعد كل حدث. تسأل: ما الذي كان يُفترض أن يحدث، وما الذي حدث فعلًا، ولماذا، وما الذي سنفعله بشكل مختلف في المرة القادمة. وتصفها إرشادات الجيش بأنها ليست تقييمًا ولا نقدًا. وحين تُعقد بانتظام، تحوّل المعرفة الضمنية إلى معرفة مشتركة باستمرار، فيقلّ الاعتماد على مقابلة مغادرة واحدة. ويشرح مقالنا عن الدروس المستفادة التي تغيّر المشروع التالي كيف تجعلون نتائجها تصمد.

اجعلوا الاحتفاظ بالمعرفة جزءًا من العمل

الخيط المشترك هو التوقيت. فالمعرفة التي تُلتقط أثناء العمل أغنى وأقل كلفة من المعرفة التي تُستخرج في الأسبوع الأخير. وأربع عادات تؤدّي معظم العمل.

• لكل قرار مهم سجلّ قصير يُكتب حين يُتّخذ.
• لكل محطة في المشروع مراجعة موجزة.
• لكل دور حرج خلفٌ مسمّى رافق العمل عن قرب.
• لكل مغادرة مخطّط لها خطة تسليم تبدأ قبل اليوم الأخير بأسابيع، لا بأيام.

الوثائق تحفظ ما فعله الناس. وسجلّات القرارات تحفظ لماذا فعلوه.

كيف يساعد Prism على بقاء المعرفة

يحفظ Prism قرارات المؤسسة ومعرفتها عناصرَ لكلٍّ منها مستوى ثقة معلن: مُصادَق عليه، أو مدعوم بالأدلّة، أو مُلاحَظ، أو مُستنتَج. وترتبط ملاحظات التسليم وخلاصات المقابلات ودروس «توقّف وتعلّم» بالقرارات والخطوات والأدلّة التي تشرحها. وحين يغادر أحدهم، يبقى منطقه مرتبطًا بالعمل الذي شكّله. ويمكن للمساعدات الذكية التي يستخدمها فريقكم أن تساعد الخلف على إيجاده. الناس هم من يحكمون على ما يهمّ، وPrism يُبقيه في متناول اليد.

المصادر

1. The Tacit Dimension (first published 1966; edition with a foreword by Amartya Sen). University of Chicago Press (M. Polanyi), 2009.
2. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science 5(1) (I. Nonaka), 1994.
3. Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce. Oxford University Press (D. W. DeLong), 2004.
4. Navigating the Great Retirement with KM & AI. APQC, 2025.
5. Space Shuttle Tacit Knowledge Capture Project (oral histories). NASA History Office, 2008.
6. After Action Reviews: Current Observations and Recommendations (Research Report 1867). U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences (M. S. Salter, G. E. Klein), 2007.

التعليقات

اسمكمتعليقكم

تظهر التعليقات بعد أن يقرأها فريقنا. لا تذكروا تفاصيل شخصية عن مرضى أو زملاء.

أرسلوا التعليق