ایک ہسپتال میں، تقریباً ایک تہائی فرنٹ لائن عملہ کوآرڈینیٹرز بن گیا۔ اتنی بڑی تعداد کیوں، وہ اپنی شفٹ کے دوران اصل میں کیا کرتے ہیں، اور چیمپئنز پر ہونے والی تحقیق کیا کہتی ہے۔
Roadyom ٹیم · · 6 منٹ کی ریڈنگ ·
جب ہم نے ایک ہسپتال کے چار عوامی شعبوں میں فرنٹ لائن پروگرام شروع کیا، تو ہم نے ہر شعبے کے لیے صرف ایک چیمپیئن کا انتخاب نہیں کیا۔ ہم نے تقریباً بیس لوگوں کو منتخب کیا۔ فرنٹ لائن اسٹاف کا تقریباً ایک تہائی حصہ کوآرڈینیٹرز بن گیا۔
یہ تعداد لوگوں کو حیران کر دیتی ہے۔ یہ ایک دانستہ انتخاب تھا، اور یہ ایک ہی یقین پر مبنی تھا: لوگ ہر تجربے کا مرکز ہیں، اور لوگ کسی عمل کو اپنے ساتھی کو کرتے ہوئے دیکھ کر سیکھتے ہیں۔
کوآرڈینیٹر کیا ہے، اور کیا نہیں ہے
کوآرڈینیٹر اسی شفٹ کا، اسی یونیفارم میں، وہی کام کرنے والا ایک ساتھی ہے۔ اس کردار کا ایک ہی بنیادی کام ہے: یاد دہانی کروانا۔ میمو کے ذریعے نہیں، بلکہ اس انداز سے کہ وہ پریشان خاندان سے کیسے بات کرتے ہیں، مریض کو کیسے ہینڈ اوور کرتے ہیں، تاخیر کی وضاحت کیسے کرتے ہیں، ساتھیوں کے ساتھ اور ان کے سامنے۔
ہم اسے ایک زندہ نمونہ (living model) ہونا کہتے ہیں۔ کوآرڈینیٹر لوگوں کا معائنہ، درجہ بندی یا مینجمنٹ کو رپورٹ نہیں کرتا۔ وہ مشاہدہ کرتا ہے، موقع پر کوچنگ کرتا ہے، اور ساتھی کے نام کے ساتھ اچھے عمل کو ریکارڈ کرتا ہے۔
اتنے زیادہ کیوں؟
ایک اکیلا چیمپیئن صرف دفتری اوقات میں کام کرتا ہے۔ مریض رات کو، ویک اینڈ پر اور لنچ بریک کے دوران بھی آتے ہیں۔ تقریباً ہر تین فرنٹ لائن اسٹاف میں ایک کوآرڈینیٹر ہونے اور مختلف شفٹوں میں تقسیم ہونے کی وجہ سے، تقریباً ہر شفٹ میں کوئی نہ کوئی ایسا شخص موجود ہوتا ہے جو ڈیپارٹمنٹ گائیڈ سے واقف ہو۔
یہ تعداد تبدیلیوں کو بھی سنبھال لیتی ہے۔ کوآرڈینیٹرز تبدیل ہوتے رہتے ہیں۔ کچھ چھوڑ جاتے ہیں، دوسرے ان کی جگہ لے لیتے ہیں۔ بیس افراد کا نیٹ ورک کسی ایسے فرد کے جانے سے بھی برقرار رہتا ہے جو کسی ایک شخص پر مبنی پروگرام کو ختم کر سکتا تھا۔
یہ تقسیم ہر ٹیم کے سائز کے مطابق تھی۔ دو شعبوں میں زیادہ تر کوآرڈینیٹرز تھے۔ سب سے چھوٹے ڈیسک پر ایک تھا۔
چیمپیئنز کے بارے میں تحقیق کیا کہتی ہے
Edward Miech اور ان کے ساتھیوں نے ہیلتھ کیئر کے نفاذ میں چیمپیئنز پر 199 مضامین کا جائزہ لیا۔ انہوں نے پایا کہ یہ اصطلاح غیر واضح طور پر استعمال کی جاتی ہے۔ زیادہ تر یہ صرف ہاں یا نہ تھی: کیا وہاں کوئی چیمپیئن تھا یا نہیں؟ انفرادی مطالعہ کے مطابق، چیمپیئنز کی موجودگی کا مستقل طور پر زیادہ مؤثر نفاذ سے تعلق پایا گیا۔
صرف ہاں یا نہ سے کام کے بارے میں بہت کم معلوم ہوتا ہے۔ "چیمپیئنز کا ہونا" کوئی طریقہ کار نہیں ہے۔ جو وہ منگل کی رات کو کرتے ہیں، وہ طریقہ کار ہے۔
پازیٹو ڈیوائنس (Positive deviance) ایک دوسرا زاویہ فراہم کرتی ہے۔ David Marsh اور ان کے ساتھیوں نے ایک سادہ مشاہدے پر مبنی طریقہ کار بیان کیا ہے: زیادہ تر کمیونٹیز میں، چند لوگ پہلے سے ہی اپنے ہم پلہ اداروں کے مقابلے میں، انہی وسائل کے ساتھ، ایک عام مسئلے کو بہتر طریقے سے حل کر رہے ہوتے ہیں۔ کام ان طریقوں کو تلاش کرنا اور انہیں پھیلانا ہے۔ ایک کوآرڈینیٹر نیٹ ورک ہسپتال کے اندر یہی کام کرتا ہے۔ تاخیر کی بہترین وضاحت، یا وزٹنگ کے وقت داخلے کو سنبھالنے کا پرسکون ترین طریقہ، عام طور پر پہلے سے ہی وہاں موجود ہوتا ہے۔ بس کسی کو اسے نوٹ کرنا، نام دینا اور آگے پہنچانا ہوتا ہے۔
کوآرڈینیٹرز شفٹ کے دوران کیا کرتے ہیں
- راؤنڈز جو مریض کے راستے کی پیروی کرتے ہیں۔ وہ راؤنڈز جو ہم نے ان کے ساتھ مل کر ڈیزائن کیے ہیں، مختصر اور بار بار ہونے والے ہیں۔ ایمرجنسی ویٹنگ روم میں، ہر گھنٹے بعد: مزاج کیسا ہے، کیا ہر شخص کو اپنا اگلا قدم معلوم ہے، کون اکیلا نظر آ رہا ہے؟ ایڈمیشن، داخلی راستوں اور مین ہال میں، ہر دو گھنٹے بعد: کیا کوئی بہت دیر سے انتظار کر رہا ہے، کیا کاغذات واضح ہیں، کیا لوگ اپنا راستہ تلاش کر سکتے ہیں؟
- موقع پر کوچنگ۔ ایک مشاہدہ، ایک اگلا قدم، واقعے کے قریب۔
- نام کے ساتھ اچھے عمل کی شناخت۔ جب کوئی ساتھی مشکل لمحے کو اچھے طریقے سے سنبھالتا ہے، تو کوآرڈینیٹر ریکارڈ کرتا ہے کہ انہوں نے کیا کیا اور انہیں کریڈٹ دیتا ہے۔
- چھوٹے حصوں میں تربیت۔ شعبے کے لحاظ سے کوآرڈینیٹرز کے دو یا تین مختصر تربیتی سیشن ہوئے، اور پھر ہر شعبے نے اپنی گائیڈ پر پوری ٹیم کے لیے ورکشاپس منعقد کیں۔
گائیڈ عملی حالات سے سیکھتی ہے
ہر شعبہ اپنی گائیڈ سے شروع ہوا: وہ حالات جن کا وہ سامنا کرتا ہے، اقدامات، اور وہ الفاظ جو کام کرتے ہیں۔ جب کوآرڈینیٹرز کے نوٹس آنا شروع ہوئے، تو ان کی بنیاد پر چاروں گائیڈز کو نظر ثانی کے ذریعے درست کیا گیا۔ گائیڈ میں کسی بھی چیز کو تب تک تبدیل نہیں کیا گیا جب تک کہ کسی شخص نے اسے منظور نہ کیا۔
یہی اصل مقصد ہے۔ دفتر میں ایک بار لکھی گئی گائیڈ پرانی ہو جاتی ہے۔ عملی طور پر موجود بیس ساتھیوں کے ذریعے اپ ڈیٹ ہونے والی گائیڈ ہمیشہ تازہ رہتی ہے۔
ہم دوسرے ادارے کو کیا مشورہ دیں گے
- اتنے کوآرڈینیٹرز منتخب کریں جو ضرورت سے زیادہ محسوس ہوں، اور انہیں مختلف شفٹوں میں تقسیم کریں۔
- اس کردار کو ایک نمونہ اور یاد دہانی کے طور پر لکھیں، کبھی بھی مانیٹر کے طور پر نہیں۔
- پہلے دن سے ہی تبدیلی (rotation) کا منصوبہ بنائیں۔ جب کوآرڈینیٹر تبدیل ہوں تو ان کا ریکارڈ محفوظ رکھیں۔
- ہر شعبے کو اس کی اپنی گائیڈ دیں۔ سب کے لیے ایک ہی معیار کسی پر فٹ نہیں بیٹھتا۔
Reflection کس طرح کوآرڈینیٹرز کی مدد کرتا ہے
Reflection ہر شعبے کو اس کی اپنی گائیڈ اور راؤنڈز فراہم کرتا ہے، کوآرڈینیٹرز کو راؤنڈ کی واپسی پر یاد دہانی کراتا ہے، اور انہیں چند سیکنڈز میں نام کے ساتھ بہترین طریقہ کار ریکارڈ کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ تمام شعبے الگ رہتے ہیں، عملہ صرف اپنا راستہ دیکھ سکتا ہے، اور کوآرڈینیٹرز جو کچھ ریکارڈ کرتے ہیں وہ کسی شخص کی منظوری کے بعد گائیڈ کے اگلے ورژن کا حصہ بن سکتا ہے۔ فیصلے انسان کرتے ہیں؛ ایپ صرف شواہد محفوظ رکھتی ہے۔
ذرائع
- اندرونی مدد: ہیلتھ کیئر سے متعلق عمل درآمد میں چیمپئنز کا ایک مربوط جائزہ۔ SAGE Open Medicine, 2018۔
- مثبت انحراف کی طاقت۔ BMJ, 2004۔
تبصرے
ROADYOM Reflection میں شامل ہے
مزید جانیں
