Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des experts

Lorsque des collaborateurs expérimentés partent, leur jugement s'en va souvent avec eux. Ce que la recherche dit sur les connaissances tacites, et cinq méthodes pratiques pour retenir l'essentiel.

Ibrahim Elkobeissi · 2 novembre 2026 · 6 min de lecture ·

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Un collègue expliquant un processus à une petite équipe sur un tableau blanc

Imaginez une ingénieure qui prend sa retraite après trente ans. Ses fichiers restent. Ses procédures restent. Ce qui s'en va est plus difficile à nommer : quel fournisseur appeler quand le fournisseur habituel fait défaut, pourquoi une vanne n'est jamais réglée à son maximum nominal, quel type de plainte signale un problème réel. Des mois plus tard, l'équipe découvre ce qu'elle ignorait pourtant savoir.

C'est cela la perte de connaissances, et la plupart des organisations y sont confrontées sans préparation. Un disque partagé plus volumineux ne résoudra rien. La solution commence par identifier le type de connaissances qui quittent l'entreprise.

La connaissance qui s'en va est la plus difficile à consigner par écrit

Dans The Tacit Dimension, publié pour la première fois en 1966, le philosophe Michael Polanyi est parti d'une observation simple : « nous pouvons savoir plus que nous ne pouvons dire ». Une personne qualifiée reconnaît un visage, une faille ou un risque sans pouvoir énumérer les règles qu'elle a utilisées.

Ikujiro Nonaka s'est appuyé sur cette distinction. Dans un article de 1994 publié dans Organization Science, il a soutenu que la connaissance organisationnelle se crée « à travers un dialogue continu entre connaissances tacites et explicites ». Avec Hirotaka Takeuchi, dans The Knowledge-Creating Company (1995), il a décrit quatre modes de conversion, aujourd'hui connus sous le nom de modèle SECI.

Socialisation : du tacite vers le tacite, par l'expérience partagée et la conversation.
Externalisation : du tacite vers l'explicite, lorsque l'expérience est mise en mots, en modèles ou en procédures.
Combinaison : de l'explicite vers l'explicite, lorsque les documents sont fusionnés et réorganisés.
Internalisation : de l'explicite vers le tacite, lorsque les collaborateurs apprennent à partir de documents et s'approprient la connaissance.

Le modèle explique pourquoi les formalités de départ fonctionnent rarement. La plupart des passations de pouvoir ne tentent que la combinaison : déplacer des documents explicites d'un dossier à un autre. La connaissance la plus cruciale nécessite une socialisation et une externalisation, deux processus qui demandent du temps avec la personne qui détient le savoir.

Nous observons une version plus discrète de cette même perte en première ligne. Les nouveaux collaborateurs apprennent en observant leurs collègues. Si ces collègues travaillent de manières différentes, le nouvel arrivant reproduit cette différence, et l'écart se transmet de promotion en promotion. Personne n'est parti. La connaissance n'a tout de même pas circulé.

L'ampleur de l'écart

L'ouvrage de David DeLong publié en 2004, Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce, a identifié ce risque très tôt. Il soutenait que le départ de professionnels et de managers expérimentés rendrait difficile le maintien des performances passées pour les organisations. Il a également noté que la retraite n'est qu'une partie du problème. Les collaborateurs en milieu de carrière partent aussi de manière inattendue.

Deux décennies plus tard, l'écart persiste. Dans un rapport de 2025 basé sur une enquête auprès de 1 000 organisations, l'APQC a constaté que seulement 8 % capturent systématiquement les connaissances des retraités sortants. 16 % d'autres ne font aucune tentative. Dans chaque groupe interrogé, moins d'un répondant sur dix a déclaré ne pas être du tout préoccupé par la perte de connaissances.

L'inquiétude est généralisée. La pratique ne l'est pas.

Ce que la NASA a choisi de capturer pour la Space Shuttle

Lorsqu'un programme s'achève, ses connaissances sont les plus menacées. Alors que le programme Space Shuttle approchait de sa fin, la NASA a lancé un projet de capture des connaissances tacites de la Space Shuttle. En 2008, elle a interrogé 20 anciens membres clés du programme dans les centres de la NASA en Floride, au Mississippi, en Alabama et à Houston. La NASA décrit ces entretiens comme reflétant « les détails des décisions critiques du programme », ainsi que les outils de gestion, les processus et les enseignements tirés.

Regardez ce qui a été choisi. Les procédures étaient déjà documentées. Les entretiens visaient les décisions et le raisonnement qui les sous-tendait. Une procédure indique à la prochaine équipe quoi faire. Le raisonnement lui indique quand la procédure ne convient plus.

Cinq méthodes pratiques pour retenir les connaissances critiques

1. Identifiez tôt les détenteurs de connaissances critiques. N'attendez pas une lettre de démission. Examinez chaque rôle avec deux questions : à quel point les connaissances de cette personne seraient-elles difficiles à remplacer, et quand pourrait-elle partir ? L'éligibilité à la retraite est un signal. Être la seule personne à comprendre un système, une relation client ou un processus en est un autre. Commencez là où les deux réponses sont préoccupantes.

2. Réalisez des entretiens de passation structurés, pas de simples formulaires de départ. Un formulaire demande ce qu'une personne a fait. Un entretien demande comment et pourquoi. Préparez des questions basées sur le travail réel : les décisions prises, les exceptions gérées, les personnes contactées. Sollicitez des récits sur des cas précis. Enregistrez la conversation avec consentement et transformez-la en notes exploitables par le successeur. Privilégiez plusieurs sessions courtes sur plusieurs semaines plutôt qu'une seule longue session le dernier jour.

3. Capturez les décisions et leurs justifications, pas seulement les procédures. Demandez : quelle décision avez-vous prise qu'un autre n'aurait pas forcément prise ? Quelles options avez-vous rejetées, et pourquoi ? Quelles règles comportent des exceptions, et quand s'appliquent-elles ? Rédigez chaque réponse sous forme de court registre de décision : contexte, options, décision, preuves et résultat attendu. C'est l'aspect du transfert de connaissances que les manuels de procédures ignorent.

4. Organisez des binômes et du shadowing avant le départ. La connaissance tacite se transmet mieux par le travail partagé, ce qui correspond à la socialisation selon Nonaka. Faites travailler le successeur aux côtés de l'expert sur des cas réels. Inversez ensuite les rôles pour que l'expert observe le successeur. Les lacunes deviennent rapidement visibles, laissant le temps de les combler.

5. Systématisez les retours d'expérience (AAR). L'After-Action Review (AAR) de l'armée américaine est une discussion structurée et courte après un événement. Elle examine ce qui était prévu, ce qui s'est réellement passé, pourquoi, et ce qu'il faudra faire différemment la prochaine fois. Les directives militaires la décrivent comme « ni une évaluation, ni une critique ». En pratiquant régulièrement, les AAR transforment la connaissance tacite en connaissance partagée en continu, réduisant ainsi la dépendance à un unique entretien de départ. Notre article sur les leçons apprises qui transforment le projet suivant explique comment pérenniser ces résultats.

Faites de la rétention des connaissances une partie intégrante du travail

Le point commun est le timing. La connaissance capturée pendant l'action est plus riche, et moins coûteuse, que celle extraite lors de la dernière semaine. Quatre habitudes font l'essentiel du travail.

Chaque décision importante fait l'objet d'un court registre au moment où elle est prise.
Chaque étape clé d'un projet inclut un bref examen.
Chaque rôle critique dispose d'un successeur désigné ayant effectué du shadowing.
Chaque départ prévu dispose d'un plan de passation qui débute des semaines, et non des jours, avant le dernier jour.

Les documents conservent ce que les gens ont fait. Les registres de décision conservent pourquoi ils l'ont fait.

Comment Prism aide à conserver le savoir

Prism conserve les décisions et les connaissances d'une organisation sous forme d'éléments avec un niveau de Trust défini : ratifié, étayé par des preuves, observé ou inféré. Les notes de passation, les enseignements des entretiens et les leçons de type « Pause and Learn » sont liés aux décisions, étapes et preuves qu'ils expliquent. Lorsqu'une personne part, son raisonnement reste attaché au travail qu'elle a façonné. Les assistants que votre équipe utilise déjà peuvent aider un successeur à les retrouver. Les collaborateurs jugent ce qui est important. Prism permet de le rendre trouvable.