لماذا نادرًا ما تغيّر الدروس المستفادة المشروع التــالي؟

ينتهي كل مشروع بقائمة: ما الذي نجح، وما الذي تعثّر، وما الذي سنفعله بطريقة مختلفة. تُحفظ القائمة في ملف، ويبدأ المشروع التالي، ويقع في الأخطاء ذاتها أكثر مما تعترف الفرق.

نادرًا ما تكون المشكلة في التدوين. المشكلة في المسافة بين درسٍ حُدِّد ودرسٍ طُبِّق. وقد قاس هذه المسافة واحد من أكثر برامج الدروس المستفادة توثيقًا في العالم، برنامج ناسا. نبدأ بما وجده، ثم نقترح حلقة صغيرة تغلقها.

التحديد ليس تعلّمًا

يُعدّ الدرس محدَّدًا حين يكتبه أحدهم، ولا يُعدّ متعلَّمًا إلا حين تتصرّف المؤسسة بشكل مختلف بسببه. وبين الحالتين عمل كثير لا تُسنده معظم عمليات الدروس المستفادة إلى أحد.

تسمّي الأبحاث في إدارة المشاريع هذا النمط صراحة. ففي المجلة الدولية لإدارة المشاريع، وجد دَفيلد وويتي أن عمليات الدروس المستفادة نادرًا ما تجري، وحين تجري فإنها تركّز على تحديد الدروس لا على التعلّم المؤسسي. الناتج وثيقة، أما الغاية فتغيير في طريقة عمل الفريق التالي. وهذان أمران مختلفان، وأحدهما فقط سهل الإنتاج.

ماذا وجدت تدقيقات ناسا نفسها

تتعامل ناسا مع الدروس المستفادة بجدّية. فهي تدير نظام معلومات الدروس المستفادة (LLIS)، ووضعت متطلّبها الإجرائي NPR 7120.6 الخاص بعملية الدروس المستفادة قواعد جمع الدروس والتحقق منها وتقييمها وتقنينها. لذلك تشكّل تدقيقاتها حالة اختبار مفيدة: إن تعثّرت الدروس هناك، فالسبب ليس غياب النية.

في عام 2001، استطلع مكتب المحاسبة العامة الأمريكي (GAO، المعروف اليوم بمكتب المساءلة الحكومية) آراء مديري البرامج والمشاريع في ناسا. ومن بين 115 مديرًا أجابوا:

• لم يكن 27% منهم على علم بنظام LLIS قبل الاستطلاع.
• طبّق 17.5% منهم درسًا وجدوه عبر النظام.
• قال 58% إن الأنظمة القائمة لا تتيح لهم استرجاع الدروس المناسبة في الوقت المناسب.

وخلص المكتب إلى أن الدروس لا تُحدَّد ولا تُجمع ولا تُتبادل بشكل منتظم. كان التعلّم يحدث، لكن غالبًا عبر المراجعات والأحاديث بين الزملاء، لا عبر النظام الذي بُني لهذا الغرض.

وفي عام 2012، عاد مكتب المفتش العام في ناسا إلى السؤال نفسه، فاستطلع 28 مشروعًا علميًا وفضائيًا أُطلقت بين عامَي 2005 و2011. قال ستة عشر مديرًا إنهم استخدموا النظام أصلًا، ولم يجده مفيدًا منهم سوى ستة. وساهم اثنا عشر مديرًا بدروس فيه، ولم يكن سوى عشرة يعرفون أن المساهمة مطلوبة. ووصف المديرون النظام بأنه قديم وصعب البحث، ورأى كثيرون أن مشاريعهم فريدة إلى حدّ لا تنطبق عليه دروس الماضي. ووجد المكتب كذلك أن مركزين فقط من مراكز ناسا التزما بالكامل بمتطلّب NPR 7120.6 في إدارة عملياتهما.

النمط ثابت على امتداد أحد عشر عامًا: الدروس مخزّنة، وقليل منها يُستعاد، والأقل منها يغيّر العمل.

لماذا تتعثّر الدروس

اقرؤوا التدقيقات بعناية، وستجدون ثلاثة أسباب تعود كل مرة. وهي لا تخصّ قطاع الفضاء وحده.

• تُكتب الدروس حكاياتٍ لا تعليمات. يصعب التصرّف بناءً على فقرة تروي ما حدث، فهي لا تحدّد أي وثيقة أو خطوة أو قرار يجب أن يتغيّر الآن.
• تعيش الدروس بعيدًا عن العمل. قاعدة بيانات منفصلة تطلب من أشخاص مشغولين أن يبحثوا بأنفسهم، ومعظمهم لن يفعل، خصوصًا تحت ضغط الجدول الزمني. وقد وجد مكتب المحاسبة العامة أن المديرين تعلّموا من زملائهم ومن المراجعات أكثر مما تعلّموا من النظام.
• لا أحد يتحقق. يُحصى التدوين ولا يُحصى التطبيق. وحين يكون المقياس الوحيد عدد الدروس المسجّلة، تبرع الفرق في التسجيل.

لا تحلّ التقنية وحدها أيًّا منها. كلٌّ منها حلقة مفقودة: بين الدرس والشيء الذي ينبغي أن يغيّره، وبين ذلك التغيير والدليل على أنه حدث.

«توقّف وتعلّم»: التعلّم والمشروع ما زال قائمًا

عالج مركز غودارد لرحلات الفضاء التابع لناسا جزءًا من هذه المشكلة بممارسة تُسمّى «توقّف وتعلّم» (Pause and Learn). فبدل انتظار مراجعة الإغلاق، يتوقف فريق المشروع عند محطات مهمة في دورة حياته ويتأمّل معًا ما جرى.

وكما يصفها إدوارد روجرز وباربرا فيليب، تجمع الجلسة المعتادة ما بين 10 و20 شخصًا من فريق مشروع واحد لنحو 90 دقيقة، وتتناول أربعة أو خمسة موضوعات تُحدَّد مسبقًا، عبر ثلاثة أسئلة: ما الذي نجح، وما الذي لم ينجح، وما الذي سنفعله بشكل مختلف. تُقرأ قواعد الجلسة في كل مرة، ويُوثَّق النقاش في خريطة معرفية تُراجَع مع مدير المشروع، ثم تُعرض في ورش عمل لاحقة. وتُدرج الجلسات في خطة الدروس المستفادة للمشروع، فلا تُعقد فقط حين يتعطّل شيء ما.

تُحسن هذه الممارسة أمرين: فهي تلتقط الدروس والذاكرة ما زالت حيّة، وتُبقي النقاش داخل الفريق الذي سيتصرّف بناءً عليه. لكنها وحدها لا تضمن أن يلتقط المشروع التالي الدرس. وهذا يحتاج إلى خطوة إضافية.

عملية دروس مستفادة تُغلق الحلقة

يضع المعيار الدولي لأنظمة إدارة المعرفة ISO 30401 متطلّبات لإنشاء نظام إدارة المعرفة وتطبيقه وصيانته ومراجعته وتحسينه. ويسأل إطار بالدريج للتميّز الصادر عن المعهد الوطني الأمريكي للمعايير والتقنية (NIST)، في البند 4.2، كيف تبنون المعرفة المؤسسية وتديرونها، وكيف تتبادلون أفضل الممارسات، وكيف توظّفون معرفتكم لترسيخ التعلّم في طريقة عمل مؤسستكم. ويشير الاثنان إلى الفكرة ذاتها: للمعرفة دورة حياة، والتدوين ليس سوى مرحلتها الأولى.

عمليًا، تتكوّن الحلقة الفعّالة من ثلاث خطوات.

1. التدوين في أربعة حقول. اكتبوا لكل درس: ما الذي توقّعتموه، وما الذي حدث فعلًا، ولماذا نشأت الفجوة، وما الذي ستغيّرونه. الحقل الأخير هو الأهم. فإن لم يستطع الفريق تسمية تغيير، فما لديه ملاحظة وليس درسًا.

2. ربط الدرس بهدفه. يجب أن يشير كل درس إلى الإجراء أو قائمة التحقق أو النموذج أو القرار الذي يغيّره. حدّثوا تلك الوثيقة وسجّلوا الرابط. هكذا يعيش الدرس حيث سيعمل الفريق التالي، لا في مجلد عليهم أن يتذكّروا فتحه.

3. التحقق من أن المشروع التالي طبّقه. حين يصل مشروع لاحق إلى الخطوة التي يمسّها الدرس، تأكّدوا من أن الإجراء المحدَّث استُخدم. إن استُخدم، فالدرس مطبَّق. وإن لم يُستخدم، فابحثوا عن السبب: ربما كان التغيير غير واضح، أو تُجووزت الخطوة. وهذه النتيجة نفسها درس جديد يعود إلى الخطوة الأولى.

قاعدتنا في روديوم: الدليل قبل الادّعاء. وفي الدروس يعني ذلك أن لا شيء يُحسب متعلَّمًا حتى يُظهره عمل لاحق. لذلك قيسوا الحلقة بخطوتها الأخيرة. والمؤشر المفيد بسيط: من بين الدروس التي دُوّنت العام الماضي، كم منها مرتبط بإجراء، وكم من هذه طبّقه مشروع لاحق؟ هذا الرقم أبطأ نموًّا من عدد الدروس المسجّلة. وهو الوحيد الذي يخبركم إن كنتم تتعلّمون.

الدرس الذي لا يسمّي تغييرًا ملاحظة. والتغيير الذي لا تستخدمه أي خطوة لاحقة مسوّدة.

كيف يدير Prism هذه الحلقة

يحفظ Prism قرارات المؤسسة ومعرفتها خطواتٍ داخل العمل نفسه. يستطيع الفريق فتح سجلّ «توقّف وتعلّم» عند أي خطوة، وتدوين ما كان متوقعًا وما حدث وسببه وما الذي سيتغيّر، ثم ربط كل درس بالإجراء الذي ينبغي أن يحدّثه. ولا يحتسب Prism الدرس «مُدمَجًا» إلا حين يكون مرتبطًا بإجراء وتكون خطوة لاحقة قد طبّقته؛ وحتى ذلك الحين يبقى ظاهرًا بوصفه مفتوحًا. الناس هم من يقرّرون ما الذي يتغيّر، وPrism يحفظ سجلّ ما إذا كان التغيير قد صمد.

المصادر

1. Survey of NASA’s Lessons Learned Process (GAO-01-1015R). U.S. General Accounting Office (now Government Accountability Office), 2001.
2. Review of NASA’s Lessons Learned Information System (IG-12-012). NASA Office of Inspector General, 2012.
3. Mapping Lessons Learned to Improve Contextual Learning at NASA. NASA Goddard Space Flight Center (E. W. Rogers, B. Fillip), NASA Technical Reports Server, 2016.
4. Developing a systemic lessons learned knowledge model for organisational learning through projects. International Journal of Project Management 33(2) (S. Duffield, S. J. Whitty), 2015.
5. ISO 30401:2018 Knowledge management systems — Requirements. International Organization for Standardization, 2018.
6. Baldrige Excellence Builder 2021–2022 (Item 4.2, Information and Knowledge Management). NIST Baldrige Performance Excellence Program, 2021.

التعليقات

اسمكمتعليقكم

تظهر التعليقات بعد أن يقرأها فريقنا. لا تذكروا تفاصيل شخصية عن مرضى أو زملاء.

أرسلوا التعليق