Почему извлеченные уроки редко меняют следующий проект

Каждый проект завершается списком: что прошло хорошо, что пошло не так, что мы сделаем иначе. Список подшивается в архив. Начинается следующий проект, и, чаще, чем команды готовы признать, они снова совершают те же ошибки.

Проблема редко заключается в фиксации. Проблема в дистанции между выявленным уроком и примененным уроком. Одна из самых документированных программ по извлечению уроков в мире — у NASA — измерила эту дистанцию. Сначала представлены её выводы, а затем — небольшой цикл, позволяющий сократить этот разрыв.

Выявить — не значит усвоить

Урок выявлен, когда кто-то его записывает. Он усвоен, когда организация начинает действовать иначе благодаря ему. Между этими этапами лежит огромный объем работы, который в большинстве процессов по извлечению уроков просто никому не поручается.

Исследования проектных организаций прямо называют этот паттерн. В International Journal of Project Management Даффилд и Уитти обнаружили, что процессы извлечения уроков проводятся редко, а когда проводятся, они фокусируются на «выявлении уроков, а не на обучении организации». Результатом становится документ. Желаемым результатом являются изменения в работе следующей команды. Это разные вещи, и только одну из них легко получить.

Что выявили собственные аудиты NASA

NASA серьезно относится к урокам. В организации работает Система информации об извлеченных уроках (LLIS), а процедурное требование NPR 7120.6 (Процесс извлечения уроков) определяет, как уроки собираются, проверяются, оцениваются и кодифицируются. Это делает их аудиты отличным примером для анализа. Если уроки застревают на этом этапе, причина не в отсутствии намерения.

В 2001 году Счетная палата США (ныне GAO) опросила руководителей программ и проектов NASA. Из 115 респондентов:

• 27% не знали о существовании LLIS до опроса.
• 17,5% применяли урок, найденный через LLIS.
• 58% заявили, что текущие системы не позволяют им находить нужные уроки в нужное время.

GAO пришла к выводу, что «уроки не выявляются, не собираются и не распространяются на регулярной основе». Обучение происходило, но в основном через обзоры и беседы с коллегами, а не через созданную для этого систему.

В 2012 году Инспекционная служба NASA вернулась к этому вопросу. Было опрошено 28 научно-космических проектов, запущенных между 2005 и 2011 годами. Шестнадцать руководителей проектов сказали, что использовали LLIS, и только шестеро из них сочли это полезным. Двенадцать внесли свои уроки. Только десять знали о необходимости вносить данные. Руководители назвали систему устаревшей и сложной для поиска, а многие считали свои проекты слишком уникальными, чтобы применять к ним прошлый опыт. OIG также обнаружила, что только два центра NASA полностью соблюдали NPR 7120.6 в управлении собственными процессами.

Эта закономерность сохраняется на протяжении одиннадцати лет. Уроки хранились. Мало кто их находил. Еще меньше — меняли работу.

Почему уроки застревают

Внимательное изучение аудитов выявляет три повторяющиеся причины. Они актуальны далеко за пределами космических полетов.

• Уроки записываются как истории, а не как инструкции. Абзац о том, что произошло, трудно превратить в действие. В нем не указано, какой документ, шаг или решение теперь должны измениться.
• Уроки существуют отдельно от работы. Отдельная база данных заставляет занятых людей искать информацию самостоятельно. Большинство этого не сделает, особенно в условиях сжатых сроков. GAO обнаружила, что руководители больше узнают от коллег и обзоров, чем из системы.
• Никто не проверяет. Фиксация учитывается. Применение — нет. Когда единственный показатель — это количество записанных уроков, команды становятся мастерами записи, но не внедрения.

Ни одна из этих проблем не является чисто технологической. Каждая из них — это недостающее звено: между уроком и тем, что он должен изменить, и между этим изменением и доказательствами того, что оно произошло.

Pause and Learn: обучение во время реализации проекта

Центр космических полетов NASA им. Годдарда частично решила эту проблему с помощью практики под названием Pause and Learn. Вместо того чтобы ждать завершающего обзора, проектная команда делает остановки в значимых точках жизненного цикла проекта для совместного рефлексивного анализа.

Как описывают Эдвард Роджерс и Барбара Филлип, стандартная сессия собирает от 10 до 20 человек из одной проектной команды примерно на 90 минут. Она охватывает четыре или пять заранее выбранных тем и строится вокруг трех вопросов: что прошло хорошо, что нет и что мы сделаем иначе. На каждой сессии зачитываются основные правила. Результаты обсуждения фиксируются в виде карты знаний, проверяются с руководителем проекта и используются в последующих воркшопах. Сессии планируются в рамках плана извлечения уроков проекта, а не созываются только тогда, когда что-то ломается.

Метод Pause and Learn делает две вещи правильно. Он фиксирует уроки, пока память еще свежа, и оставляет обсуждение внутри команды, которая будет внедрять изменения. Однако сам по себе он не гарантирует, что следующий проект применит этот урок. Для этого требуется еще один шаг.

Процесс извлечения уроков, который замыкает цикл

Международный стандарт систем управления знаниями ISO 30401 устанавливает требования к созданию, внедрению, поддержанию, анализу и совершенствованию систем управления знаниями. В рамках модели NIST Baldrige Excellence Framework в пункте 4.2 спрашивается, как вы создаете и управляете знаниями организации, как делитесь лучшими практиками и как используете свои знания, чтобы обучение стало частью операционной деятельности вашей организации. Оба стандарта указывают на одну и ту же идею: у знаний есть жизненный цикл, и фиксация — это только первый этап.

На практике рабочий цикл состоит из трех шагов.

1. Фиксация в четырех полях. Для каждого урока запишите: что вы ожидали, что произошло на самом деле, почему возник разрыв и что вы измените. Последнее поле — самое важное. Если команда не может назвать конкретное изменение, это не урок, а просто наблюдение.

2. Привязка урока к цели. Каждый урок должен указывать на процедуру, чек-лист, шаблон или решение, которые он меняет. Обновите этот документ и зафиксируйте ссылку. Теперь урок будет находиться там, где будет работать следующая команда, а не в папке, о которой нужно не забыть вспомнить.

3. Проверка применения в следующем проекте. Когда в последующем проекте наступит этап, на который влияет урок, убедитесь, что использовалась обновленная процедура. Если да — урок внедрен. Если нет — выясните почему. Возможно, изменение было неясным или шаг был пропущен. Этот вывод сам по себе является уроком и возвращается к первому шагу.

Наше правило в Roadyom: доказательства важнее утверждений. Что касается уроков, ни один из них не считается усвоенным, пока его эффективность не подтвердит последующая работа. Поэтому оценивайте цикл по его последнему шагу. Простой и полезный показатель: сколько из уроков, зафиксированных в прошлом году, привязаны к процедурам и сколько из них были применены в последующих проектах? Этот показатель растет гораздо труднее, чем просто количество записанных уроков. Но это единственный показатель, который говорит о том, действительно ли вы учитесь.

Урок, не предполагающий изменений, — это наблюдение. Изменение, которое не используется на последующих этапах, — это лишь черновик.

Как Prism управляет этим циклом

Prism интегрирует решения и знания организации непосредственно в рабочий процесс. Команда может открыть запись Pause and Learn на любом этапе, зафиксировать ожидания, реальный результат, причины и изменения, а также привязать каждый урок к процедуре, которую необходимо обновить. Prism считает урок внедренным только тогда, когда он привязан к процедуре и применен на последующем этапе. До этого момента он отображается как открытый. Люди решают, что изменить; Prism фиксирует, закрепились ли эти изменения.

Источники

1. Обзор процесса извлечения уроков NASA (GAO-01-1015R). U.S. General Accounting Office (ныне Government Accountability Office), 2001.
2. Обзор информационной системы извлечения уроков NASA (IG-12-012). NASA Office of Inspector General, 2012.
3. Сопоставление извлеченных уроков для улучшения контекстного обучения в NASA. NASA Goddard Space Flight Center (E. W. Rogers, B. Fillip), NASA Technical Reports Server, 2016.
4. Разработка системной модели знаний об извлеченных уроках для обучения организации через проекты. International Journal of Project Management 33(2) (S. Duffield, S. J. Whitty), 2015.
5. ISO 30401:2018 Системы управления знаниями — Требования. International Organization for Standardization, 2018.
6. Baldrige Excellence Builder 2021–2022 (Пункт 4.2, Управление информацией и знаниями). NIST Baldrige Performance Excellence Program, 2021.

Комментарии

Ваше имяВаш комментарий

Комментарии публикуются после проверки нашей командой. Пожалуйста, не указывайте личные данные пациентов или коллег.

Оставить комментарий