为什么经验教训很少能改变下一个项目

每个项目结束时都会有一份清单：哪些做得好，哪些做得不好，下次会如何改进。清单被存档。下一个项目开始，而正如大多数团队不愿承认的那样，他们往往会犯同样的错误。

问题往往不在于记录，而在于经验教训从 识别 到 应用 之间的距离。NASA 拥有世界上记录最详尽的经验教训计划之一，它已经测量过这段距离。首先是它的发现，随后是一个旨在缩短这段距离的小型闭环。

“识别”并不等同于“学习”

当有人将其写下来时，经验教训就被“识别”了。当组织因其而改变行为时，才算“学习”。在这两者之间，存在着大量工作，而大多数经验教训流程从未将其分配给任何人。

针对项目组织的调研直接指出了这一模式。在 International Journal of Project Management 中，Duffield 和 Whitty 发现，经验教训流程很少真正发生，即使发生了，也往往侧重于“识别教训而非组织学习”。其产出是一份文档，而预期的结果是下一个团队工作方式的改变。这两者截然不同，且只有前者容易实现。

NASA 审计的发现

NASA 非常重视经验教训。它运行着经验教训信息系统 (LLIS)，其程序要求 NPR 7120.6（经验教训流程）规定了如何收集、验证、评估和编纂经验教训。这使得其审计成为一个非常有用的案例。如果经验教训卡在了这一步，原因并非缺乏意愿。

2001 年，美国总审计署（现为政府问责署）对 NASA 的项目和计划经理进行了调查。在 115 名受访者中：

• 27% 的人在调查前从未听说过 LLIS。
• 17.5% 的人应用过通过 LLIS 发现的经验教训。
• 58% 的人表示，现有系统无法让他们在正确的时间检索到正确的教训。

GAO 得出结论：“经验教训并未被常规地识别、收集或共享。”学习确实在发生，但大多是通过评审和与同事的交流，而非通过为此建立的系统。

2012 年，NASA 监察长办公室重新审视了这个问题。他们调查了 2005 年至 2011 年间启动的 28 个科学和航天飞行项目。16 名项目经理表示他们使用过 LLIS，但其中只有 6 人认为它有用。12 人贡献过经验教训，但只有 10 人知道必须贡献教训。经理们形容该系统陈旧且难以搜索，许多人认为自己的项目过于独特，过去的教训无法适用。监察长办公室还发现，只有两个 NASA 中心在运行自身流程时完全符合 NPR 7120.6 的要求。

这一模式在十一年间保持一致。经验教训被存储了，但很少被检索，更少被用于改变工作。

为什么经验教训会停滞不前

仔细阅读审计报告，三个原因反复出现。这些原因在航天领域之外同样适用。

• 经验教训被写成了故事，而不是指令。 关于发生了什么的段落很难付诸行动。它没有说明哪个文档、步骤或决策现在应该有所不同。
• 经验教训脱离了实际工作。 一个独立的数据库要求忙碌的人员主动去查找。大多数人不会这样做，尤其是在进度压力之下。GAO 发现，经理们从同事和评审中获得的经验比从系统中获得的更多。
• 没有人进行检查。 记录被统计，应用却未被统计。当唯一的衡量标准是记录了多少条教训时，团队就会变得非常擅长记录。

这些问题不仅仅是技术问题。每一项都是缺失的环节：一是教训与它应改变的事物之间的环节，二是该改变与证明其已发生的证据之间的环节。

暂停与学习：在项目运行期间进行学习

NASA 戈达德航天飞行中心通过一种名为 Pause and Learn 的实践回答了部分问题。项目团队不再等待结项评审，而是在生命周期的关键节点停下来，共同进行反思。

正如 Edward Rogers 和 Barbara Fillip 所描述的，一次标准的会议会将一个项目团队中的 10 到 20 人聚集在一起，时长约 90 分钟。会议涵盖预先选定的四个或五个主题，并围绕三个问题展开：哪些做得好，哪些做得不好，以及我们下次会做出哪些改变。每次会议都会宣读基本规则。讨论内容会被记录为知识地图，与项目经理共同审阅，并在随后的研讨会中分享。会议应纳入项目的经验教训计划中，而不是仅在出现问题时才召开。

“暂停与学习”做对了两个方面：它能在记忆犹新时捕捉经验教训；同时它让对话留在执行该教训的团队内部。但它本身无法保证下一个项目会采纳这些教训，这还需要额外的一步。

一个能够闭环的经验教训流程

国际知识管理体系标准 ISO 30401 对建立、实施、维护、评审和改进知识管理体系提出了要求。NIST Baldrige Excellence Framework 在第 4.2 项中询问：您如何构建和管理组织知识，如何分享最佳实践，以及如何利用知识将学习融入组织的运营方式中。两者都指向同一个观点：知识是有生命周期的，而“捕捉”仅仅是其第一阶段。

在实践中，一个有效的闭环包含三个步骤。

1. 通过四个维度进行捕捉。 对于每一条经验教训，请写下：你的预期、实际发生的情况、产生差距的原因，以及你将做出哪些改变。最后一个维度才是最重要的。如果一个团队无法提出具体的改变，那么那只是一个观察结果，而非经验教训。

2. 将经验教训与其目标关联。 每条经验教训都应指向它所改变的流程、清单、模板或决策。更新该文档并记录关联。这样，经验教训就会存在于下一个团队的工作路径中，而不是躺在需要专门去打开的文件夹里。

3. 确认下一个项目是否应用了它。 当后续项目进行到受该教训影响的步骤时，确认是否使用了更新后的流程。如果使用了，则表示教训已得到应用；如果没有，请找出原因。也许是改变说明得不够清晰，或者是该步骤被跳过了。这个发现本身也是一条经验教训，需要回到第一步。

Roadyom 的原则是：先证明，后声明。对于经验教训而言，这意味着除非后续工作中体现了其价值，否则不计入“已学习”。因此，请通过闭环的最后一步来衡量。一个简单的衡量指标是：在去年捕捉到的经验教训中，有多少关联到了具体流程，而其中又有多少被后续项目实际应用了？这个数字比单纯记录教训的数量更难增长，但它也是唯一能告诉你是否真正实现了学习的指标。

没有提出改变的教训只是观察；没有被后续步骤使用的改变只是草案。

Prism 如何运行此闭环

Prism 将组织的决策和知识转化为工作本身的步骤。团队可以在任何阶段开启“暂停与学习”记录，捕捉预期、实际情况、原因及改变方案，并将每条教训关联到应更新的流程。只有当教训关联到流程且被后续步骤应用时，Prism 才会将其视为“已融入”。在此之前，它将保持“待处理”状态。人负责决定改变什么，而 Prism 负责记录这些改变是否生效。

来源

1. NASA 经验教训流程调查 (GAO-01-1015R)。美国总审计署（现为政府问责署），2001 年。
2. NASA 经验教训信息系统评审 (IG-12-012)。NASA 监察长办公室，2012 年。
3. 通过映射经验教训来改进 NASA 的情境化学习。NASA Goddard 太空飞行中心 (E. W. Rogers, B. Fillip)，NASA 技术报告服务器，2016 年。
4. 通过项目构建组织学习的系统性经验教训知识模型。《国际项目管理 Journal》33(2) (S. Duffield, S. J. Whitty)，2015 年。
5. ISO 30401:2018 知识管理体系 — 要求。国际标准化组织，2018 年。
6. Baldrige Excellence Builder 2021–2022 (第 4.2 项，信息与知识管理)。NIST Baldrige 卓越绩效计划，2021 年。

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