Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek Berikutnya

Setiap proyek berakhir dengan sebuah daftar. Apa yang berjalan baik, apa yang salah, dan apa yang akan dilakukan secara berbeda. Daftar tersebut diarsipkan. Proyek berikutnya dimulai, dan lebih sering daripada yang diakui tim, mereka melakukan kesalahan yang sama lagi.

Masalahnya jarang pada pencatatan. Masalahnya adalah jarak antara pelajaran yang teridentifikasi dan pelajaran yang diterapkan. Salah satu program pelajaran yang didapat yang paling terdokumentasi di dunia, milik NASA, telah mengukur jarak tersebut. Temuannya muncul pertama kali. Sebuah siklus kecil yang menutup jarak tersebut menyusul kemudian.

Teridentifikasi tidak sama dengan dipelajari

Sebuah pelajaran teridentifikasi saat seseorang menuliskannya. Pelajaran tersebut dipelajari saat organisasi berperilaku berbeda karenanya. Di antara keduanya terdapat banyak pekerjaan yang jarang ditugaskan kepada siapa pun dalam sebagian besar proses pelajaran yang didapat.

Penelitian pada organisasi proyek menyebutkan pola ini secara langsung. Dalam International Journal of Project Management, Duffield dan Whitty menemukan bahwa proses pelajaran yang didapat jarang terjadi, dan ketika terjadi, mereka lebih fokus pada "identifikasi pelajaran daripada pembelajaran organisasi." Hasilnya adalah sebuah dokumen. Hasil yang diharapkan adalah perubahan pada cara kerja tim berikutnya. Keduanya adalah hal yang berbeda, dan hanya satu yang mudah dihasilkan.

Apa yang ditemukan oleh audit NASA sendiri

NASA menanggapi pelajaran dengan serius. Mereka menjalankan Lessons Learned Information System (LLIS), dan persyaratan prosedural NPR 7120.6, yaitu Lessons Learned Process, menetapkan bagaimana pelajaran dikumpulkan, divalidasi, dinilai, dan dikodifikasi. Hal ini menjadikan audit mereka sebagai studi kasus yang berguna. Jika pelajaran terhenti di sana, penyebabnya bukanlah kurangnya niat.

Pada tahun 2001, U.S. General Accounting Office (sekarang Government Accountability Office) mensurvei manajer program dan proyek NASA. Dari 115 responden:

• 27% belum menyadari adanya LLIS sebelum survei dilakukan.
• 17,5% telah menerapkan pelajaran yang mereka temukan melalui LLIS.
• 58% mengatakan sistem saat ini tidak memungkinkan mereka mengambil pelajaran yang tepat pada waktu yang tepat.

GAO menyimpulkan bahwa "pelajaran tidak diidentifikasi, dikumpulkan, atau dibagikan secara rutin." Pembelajaran memang terjadi, tetapi sebagian besar melalui tinjauan dan percakapan dengan rekan kerja, bukan melalui sistem yang dibangun untuk itu.

Pada tahun 2012, Office of Inspector General NASA kembali menanyakan hal tersebut. Mereka mensurvei 28 proyek sains dan penerbangan luar angkasa yang diluncurkan antara tahun 2005 dan 2011. Enam belas manajer proyek mengatakan mereka menggunakan LLIS, dan hanya enam dari mereka yang merasa itu berguna. Dua belas orang telah menyumbangkan pelajaran. Hanya sepuluh orang yang mengetahui persyaratan untuk menyumbang. Para manajer menggambarkan sistem tersebut usang dan sulit dicari, dan banyak yang menganggap proyek mereka terlalu unik untuk menerapkan pelajaran masa lalu. OIG juga menemukan bahwa hanya dua pusat NASA yang sepenuhnya mematuhi NPR 7120.6 dalam menjalankan proses mereka sendiri.

Polanya konsisten selama sebelas tahun. Pelajaran disimpan. Sedikit yang diambil kembali. Lebih sedikit lagi yang mengubah cara kerja.

Mengapa pelajaran terhenti

Baca audit tersebut dengan cermat dan tiga penyebab terus muncul kembali. Hal ini berlaku jauh melampaui penerbangan luar angkasa.

• Pelajaran ditulis sebagai cerita, bukan instruksi. Sebuah paragraf tentang apa yang terjadi sulit untuk ditindaklanjuti. Ia tidak menyebutkan dokumen, langkah, atau keputusan mana yang harus berbeda sekarang.
• Pelajaran terpisah dari pekerjaan. Database terpisah meminta orang-orang sibuk untuk mencarinya. Kebanyakan tidak akan melakukannya, terutama di bawah tekanan jadwal. GAO menemukan bahwa manajer belajar lebih banyak dari rekan kerja dan tinjauan daripada dari sistem.
• Tidak ada yang memeriksa. Pencatatan dihitung. Penerapan tidak. Ketika satu-satunya ukuran adalah berapa banyak pelajaran yang dicatat, tim menjadi sangat mahir dalam mencatat.

Semua ini bukan sekadar masalah teknologi. Masing-masing adalah mata rantai yang hilang: antara pelajaran dan hal yang harus diubahnya, serta antara perubahan tersebut dan bukti bahwa hal itu benar-benar terjadi.

Pause and Learn: belajar saat proyek masih berjalan

NASA Goddard Space Flight Center menjawab sebagian dari masalah ini dengan praktik yang disebut Pause and Learn. Alih-alih menunggu tinjauan penutupan, tim proyek berhenti pada titik-titik penting dalam siklus hidup proyek dan melakukan Reflection bersama.

Seperti yang dijelaskan oleh Edward Rogers dan Barbara Fillip, sesi standar mempertemukan 10 hingga 20 orang dari satu tim proyek selama sekitar 90 menit. Sesi ini mencakup empat atau lima topik yang telah dipilih sebelumnya dan membahas tiga pertanyaan: apa yang berjalan baik, apa yang tidak, dan apa yang akan kami lakukan secara berbeda. Aturan dasar dibacakan pada setiap sesi. Diskusi dicatat sebagai peta pengetahuan, ditinjau bersama manajer proyek, dan dibagikan dalam lokakarya berikutnya. Sesi direncanakan dalam rencana pembelajaran proyek (lessons learned), bukan hanya dipanggil saat terjadi masalah.

Pause and Learn melakukan dua hal dengan benar. Ia menangkap pelajaran saat ingatan masih segar. Dan ia menjaga percakapan tetap berada di dalam tim yang akan menindaklanjutinya. Namun, ia tidak menjamin secara otomatis bahwa proyek berikutnya akan mengambil pelajaran tersebut. Hal itu memerlukan satu langkah lagi.

Proses pembelajaran yang menutup siklus secara tuntas

Standar internasional untuk sistem manajemen pengetahuan, ISO 30401, menetapkan persyaratan untuk membangun, menerapkan, memelihara, meninjau, dan meningkatkan sistem manajemen pengetahuan. NIST Baldrige Excellence Framework menanyakan, dalam poin 4.2, bagaimana Anda membangun dan mengelola pengetahuan organisasi, bagaimana Anda berbagi praktik terbaik, dan bagaimana Anda menggunakan pengetahuan Anda untuk menanamkan pembelajaran dalam cara organisasi Anda beroperasi. Keduanya merujuk pada ide yang sama: pengetahuan memiliki siklus hidup, dan penangkapan hanyalah tahap pertamanya.

Dalam praktiknya, sebuah siklus kerja memiliki tiga langkah.

1. Tangkap dalam empat bidang. Untuk setiap pelajaran, tuliskan apa yang Anda harapkan, apa yang sebenarnya terjadi, mengapa kesenjangan itu terjadi, dan apa yang akan Anda ubah. Bidang terakhir adalah yang paling penting. Jika sebuah tim tidak dapat menyebutkan sebuah perubahan, itu hanyalah sebuah observasi, bukan sebuah pelajaran.

2. Hubungkan pelajaran dengan targetnya. Setiap pelajaran harus merujuk pada prosedur, daftar periksa, templat, atau keputusan yang diubahnya. Perbarui dokumen tersebut, dan catat tautannya. Sekarang pelajaran tersebut berada di tempat tim berikutnya akan bekerja, bukan di dalam folder yang harus mereka ingat untuk dibuka.

3. Pastikan proyek berikutnya menerapkannya. Ketika proyek selanjutnya mencapai langkah yang dipengaruhi oleh pelajaran tersebut, konfirmasikan apakah prosedur yang telah diperbarui telah digunakan. Jika ya, pelajaran telah diterapkan. Jika tidak, cari tahu alasannya. Mungkin perubahannya tidak jelas, atau langkah tersebut terlewati. Temuan tersebut adalah sebuah pelajaran tersendiri, dan kembali ke langkah pertama.

Aturan kami di Roadyom adalah bukti sebelum klaim. Untuk pelajaran, itu berarti tidak ada yang dianggap sebagai hasil pembelajaran sampai pekerjaan di kemudian hari menunjukkannya. Jadi, ukur siklus berdasarkan langkah terakhirnya. Indikator yang berguna sangat sederhana: dari pelajaran yang ditangkap tahun lalu, berapa banyak yang terhubung ke sebuah prosedur, dan berapa banyak dari jumlah tersebut yang diterapkan oleh proyek berikutnya? Angka tersebut lebih sulit untuk ditingkatkan daripada sekadar menghitung jumlah pelajaran yang dicatat. Itu juga satu-satunya angka yang memberi tahu Anda apakah Anda benar-benar belajar.

Pelajaran yang tidak menyebutkan perubahan hanyalah sebuah observasi. Perubahan yang tidak digunakan oleh langkah selanjutnya hanyalah sebuah draf.

Cara Prism menjalankan siklus ini

Prism menyimpan keputusan dan pengetahuan organisasi sebagai langkah-langkah dalam pekerjaan itu sendiri. Sebuah tim dapat membuka catatan Pause and Learn pada langkah apa pun, menangkap apa yang diharapkan, apa yang terjadi, mengapa hal itu terjadi, dan perubahan apa yang dilakukan, serta menghubungkan setiap pelajaran ke prosedur yang harus diperbarui. Prism menganggap sebuah pelajaran telah terintegrasi hanya jika pelajaran tersebut terhubung ke sebuah prosedur dan langkah selanjutnya telah menerapkannya. Hingga saat itu, statusnya tetap terlihat sebagai terbuka. Orang-orang memutuskan apa yang akan diubah; Prism menyimpan catatan apakah perubahan tersebut bertahan.

Sumber

1. Survey of NASA’s Lessons Learned Process (GAO-01-1015R). U.S. General Accounting Office (sekarang Government Accountability Office), 2001.
2. Review of NASA’s Lessons Learned Information System (IG-12-012). NASA Office of Inspector General, 2012.
3. Mapping Lessons Learned to Improve Contextual Learning at NASA. NASA Goddard Space Flight Center (E. W. Rogers, B. Fillip), NASA Technical Reports Server, 2016.
4. Developing a systemic lessons learned knowledge model for organisational learning through projects. International Journal of Project Management 33(2) (S. Duffield, S. J. Whitty), 2015.
5. ISO 30401:2018 Knowledge management systems — Requirements. International Organization for Standardization, 2018.
6. Baldrige Excellence Builder 2021–2022 (Item 4.2, Information and Knowledge Management). NIST Baldrige Performance Excellence Program, 2021.

Komentar

Nama AndaKomentar Anda

Komentar akan muncul setelah tim kami membacanya. Mohon tidak menyertakan detail pribadi pasien atau rekan kerja.

Kirim komentar