फ्रंटलाइन का एक तिहाई हिस्सा: हम इतने सारे कोऑर्डिनेटर्स को ट्रेनिंग क्यों देते हैं

जब हमने एक अस्पताल के चार पब्लिक-फेसिंग विभागों में फ्रंटलाइन प्रोग्राम शुरू किया, तो हमने प्रति विभाग एक चैंपियन नहीं चुना। हमने लगभग बीस लोगों को चुना। फ्रंटलाइन स्टाफ का लगभग एक तिहाई हिस्सा कोऑर्डिनेटर्स बन गया।

यह संख्या लोगों को हैरान कर देती है। यह एक सोची-समझी पसंद थी, और यह एक विश्वास से उपजी थी: लोग हर अनुभव का केंद्र हैं, और लोग किसी सहकर्मी को काम करते देख ही उसे सीखते हैं।

कोऑर्डिनेटर क्या है, और क्या नहीं

एक कोऑर्डिनेटर उसी शिफ्ट में, उसी यूनिफॉर्म में, वही काम करने वाला एक सहकर्मी है। इस भूमिका का एक मुख्य काम है: याद दिलाना। मेमो के जरिए नहीं। बल्कि इस बात से कि वे एक चिंतित परिवार से कैसे बात करते हैं, वे मरीज को कैसे हैंडओवर करते हैं, वे देरी को कैसे समझाते हैं, सहकर्मियों के साथ और उनके सामने।

हम इसे एक 'लिविंग मॉडल' होना कहते हैं। एक कोऑर्डिनेटर लोगों का निरीक्षण, रैंकिंग या मैनेजमेंट को रिपोर्ट नहीं करता है। वे केवल देखते हैं, मौके पर कोचिंग देते हैं, और सहकर्मी के नाम के साथ अच्छी प्रैक्टिस को रिकॉर्ड करते हैं।

इतने सारे क्यों

एक अकेला चैंपियन केवल ऑफिस आवर्स में काम करता है। मरीज रात में, वीकेंड पर और लंच ब्रेक के दौरान भी आते हैं। हर तीन फ्रंटलाइन स्टाफ पर लगभग एक कोऑर्डिनेटर होने से, जो शिफ्टों में बँटे होते हैं, लगभग हर शिफ्ट में कोई न कोई ऐसा व्यक्ति मौजूद रहता है जो डिपार्टमेंट गाइड को जानता हो।

यह संख्या बदलावों को भी संभाल लेती है। कोऑर्डिनेटर्स रोटेट होते हैं। कुछ छोड़ देते हैं, अन्य उनकी जगह ले लेते हैं। बीस लोगों का एक नेटवर्क उस विदाई को भी झेल जाता है जो केवल एक व्यक्ति पर आधारित प्रोग्राम को खत्म कर सकती है।

यह विभाजन प्रत्येक टीम के आकार के अनुसार था। दो विभागों में सबसे अधिक कोऑर्डिनेटर्स थे। सबसे छोटे डेस्क पर एक था।

चैंपियंस के बारे में शोध क्या कहता है

Edward Miech and colleagues reviewed 199 articles on champions in healthcare implementation. They found the term used loosely. Most often it was a simple yes or no: was there a champion or not? Across individual studies, the presence of champions was consistently linked with more effective implementation.

एक 'हाँ' या 'ना' काम के बारे में बहुत कम बताता है। "चैंपियंस होना" कोई पद्धति नहीं है। वे मंगलवार की रात को जो करते हैं, वह पद्धति है।

पॉजिटिव डेविएंस (Positive deviance) एक दूसरा नजरिया देता है। David Marsh और उनके सहयोगियों ने एक सरल अवलोकन पर आधारित दृष्टिकोण का वर्णन किया है: अधिकांश समुदायों में, कुछ लोग पहले से ही अपने समकक्षों की तुलना में समान संसाधनों के साथ एक सामान्य समस्या को बेहतर ढंग से हल कर लेते हैं। काम उन प्रथाओं को खोजना और उन्हें फैलाना है। एक कोऑर्डिनेटर नेटवर्क अस्पताल के भीतर यही करता है। देरी का सबसे अच्छा स्पष्टीकरण, विजिटिंग टाइम के दौरान प्रवेश को संभालने का सबसे शांत तरीका, आमतौर पर पहले से ही फ्लोर पर मौजूद होता है। बस किसी को इसे नोटिस करना, इसका नाम लेना और आगे बढ़ाना होता है।

कोऑर्डिनेटर्स एक शिफ्ट में क्या करते हैं

• राउंड्स जो मरीज के रास्ते का अनुसरण करते हैं। हमने उनके साथ मिलकर जो राउंड्स डिजाइन किए हैं, वे छोटे और बार-बार होने वाले हैं। इमरजेंसी वेटिंग रूम में, हर घंटे: माहौल कैसा है, क्या प्रत्येक व्यक्ति को अपना अगला कदम पता है, कौन अकेला दिख रहा है? एडमिशन पर, प्रवेश द्वारों और मुख्य हॉल में, हर दो घंटे में: क्या कोई बहुत देर से इंतजार कर रहा है, क्या कागजात स्पष्ट हैं, क्या लोग अपना रास्ता ढूंढ पा रहे हैं?
• मौके पर कोचिंग। एक अवलोकन, एक अगला कदम, घटना के करीब।
• नाम के साथ अच्छी प्रैक्टिस। जब कोई सहकर्मी किसी कठिन स्थिति को अच्छी तरह से संभालता है, तो कोऑर्डिनेटर रिकॉर्ड करता है कि उन्होंने क्या किया और उन्हें इसका श्रेय देता है।
• छोटे डोज में ट्रेनिंग। विभाग के आधार पर, कोऑर्डिनेटर्स के दो या तीन छोटे ट्रेनिंग सेशन हुए, और फिर प्रत्येक विभाग ने पूरी टीम के लिए अपने स्वयं के गाइड पर वर्कशॉप आयोजित की।

गाइड फ्लोर से सीखता है

प्रत्येक विभाग ने अपने स्वयं के गाइड के साथ शुरुआत की: वे स्थितियाँ जिनका सामना वह करता है, कदम, और वे शब्द जो काम करते हैं। एक बार जब कोऑर्डिनेटर्स के नोट्स आने शुरू हुए, तो उन नोट्स के आधार पर चारों गाइडों को संशोधित किया गया। जब तक किसी व्यक्ति ने उसे अप्रूव नहीं किया, गाइड में कुछ भी नहीं बदला।

यही इस प्रक्रिया का मुख्य उद्देश्य है। ऑफिस में एक बार लिखा गया गाइड पुराना हो जाता है। फ्लोर पर बीस सहकर्मियों द्वारा अपडेट किया गया गाइड हमेशा प्रासंगिक रहता है।

हम दूसरी संस्था को क्या सलाह देंगे

• उतने कोऑर्डिनेटर्स चुनें जो सहज महसूस होने से अधिक हों, और उन्हें अलग-अलग शिफ्टों में फैला दें।
• इस भूमिका को एक मॉडल और एक रिमाइंडर के रूप में लिखें, कभी भी मॉनिटर के रूप में नहीं।
• पहले दिन से ही रोटेशन की योजना बनाएं। जब कोऑर्डिनेटर्स आगे बढ़ें, तो उनका रिकॉर्ड रखें।
• प्रत्येक विभाग को अपना स्वयं का गाइड दें। सबके लिए एक ही स्टैंडर्ड किसी पर भी फिट नहीं बैठता।

Reflection कोऑर्डिनेटर्स की कैसे मदद करता है

Reflection हर विभाग को अपना अलग गाइड और राउंड प्रदान करता है, राउंड पूरा होने पर कोऑर्डिनेटर्स को याद दिलाता है, और उन्हें कुछ ही सेकंड में नाम के साथ अच्छी कार्यप्रणाली (good practice) रिकॉर्ड करने की सुविधा देता है। विभाग अलग रहते हैं, स्टाफ केवल अपना रास्ता देख पाते हैं, और कोऑर्डिनेटर्स जो कुछ भी रिकॉर्ड करते हैं, उसे किसी व्यक्ति द्वारा अप्रूव किए जाने के बाद गाइड के अगले वर्ज़न में शामिल किया जा सकता है। निर्णय लोग लेते हैं; ऐप बस साक्ष्य सुरक्षित रखता है।

स्रोत

1. Inside help: An integrative review of champions in healthcare-related implementation. SAGE Open Medicine, 2018.
2. The power of positive deviance. BMJ, 2004.

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