لماذا يبدو بعض الانتظار أقصر؟ دليل لصالات الخدمة العــامة

الانتظار جزء من الخدمة

تأتي مواطنة إلى البلدية لطلب رخصة بناء. تأخذ رقمًا، وتجد مقعدًا، وتنظر إلى الشاشة. الرقم لا يتحرّك، ولا أحد يقول شيئًا. بعد عشرين دقيقة تُخدَم بلطف وكفاءة، لكنها تخرج ومعها قصة عن طول الانتظار.

معظم صالات الخدمة العامة تقيس عملها بما يجري عند الشبّاك. أما المواطنون فيقيسونه منذ لحظة دخولهم. والوقت الذي يقضونه على المقعد جزء من الخدمة، وكثيرًا ما يكون الجزء الذي يتذكّرونه.

نبدأ من قناعة بسيطة: الناس قلب كل تجربة. يتذكّر الزائر الشخص عند المكتب، والانتظار، والجواب.

درس الباحثون الانتظار منذ أربعة عقود، وكثير مما توصّلوا إليه في يد فريق الاستقبال. طول الطابور ليس في يده، فهو يتوقّف على عدد الموظفين والأنظمة والقواعد التي تحكم كل إجراء. أما إحساس الناس بالطابور فهو في يده.

ماذا تقول الأبحاث عن الانتظار

الإحساس مهمّ بقدر الدقائق. في عام 1985 نشر ديفيد مايستر مقالة قصيرة بعنوان «سيكولوجيا طوابير الانتظار»، وما زالت تؤثّر في طريقة تفكير مصمّمي الخدمات. عرض فيها ثماني قواعد، منها: «الوقت المشغول يبدو أقصر من الوقت الفارغ»، و«الانتظار المجهول أطول من الانتظار المعلوم المحدود»، و«الانتظار غير المشروح أطول من الانتظار المشروح»، و«الانتظار الظالم أطول من الانتظار المنصف». ولاحظ كذلك أن القلق يجعل الانتظار يبدو أطول، وأن انتظار بدء الخدمة أثقل من الانتظار بعد أن تبدأ، ومن أسباب ذلك خوف الناس من أن يُنسَوا. أما خلاصته عن الانتظار غير المشروح فيصعب تحسينها: «الانتظار في جهل يولّد شعورًا بالعجز».

الإنصاف قد يفوق الوقت أهمية. كتب ريتشارد لارسون في مجلة Operations Research عام 1987 أن مواقف الناس من الطوابير قد تتأثّر بعوامل أخرى أكثر من تأثّرها بالانتظار نفسه. وخصّ بالذكر ما سمّاه الظلم الاجتماعي، أي الإخلال بقاعدة «من يأتي أولًا يُخدَم أولًا»، بوصفه أمرًا قد يثير غضب الناس. وأضاف أن بيئة الانتظار، والمعلومات عن المدة المرجّحة للتأخير، تؤثّران أيضًا في مشاعرهم. ولهذا نبّه إلى أن متوسط وقت الانتظار مقياس للأداء أضعف مما يبدو.

من يبدو مسؤولًا يغيّر الحكم. وجدت شيرلي تايلور في دراسة عام 1995 أن التأخير يخفض تقييم الزبائن العام للخدمة. لكن التأخير لا يُحكَم عليه بالطريقة نفسها دائمًا. فقد كانت التقييمات أعلى ما تكون حين كان الانتظار مشغولًا ورأى الزبائن أن التأخير خارج عن سيطرة مقدّم الخدمة، وأدنى ما تكون حين كان الانتظار فارغًا وبدا أن مقدّم الخدمة يتحكّم فيه.

المعلومة تجعل الانتظار أسهل قبولًا، لكنها لا تقصّره. اختبر مايكل هوي وديفيد تسي في تجربة نوعين من المعلومات: كم سيدوم الانتظار، وأين يقف الشخص في الطابور. وفي نموذجهما، لم يكن الإحساس بطول الانتظار هو ما نقل الأثر. عملت المعلومات من خلال مدى تقبّل الناس للانتظار وشعورهم تجاهه، ومن خلال ذلك أثّرت في حكمهم على الخدمة. ولم يُحدث أيّ النوعين فرقًا في الانتظار القصير. وفي الانتظار المتوسط كانت معرفة المدة المتوقّعة أنفع، وفي الانتظار الطويل كانت معرفة الموقع في الطابور أنفع.

الجهد المرئي يكسب الصبر. أجرى رايان بويل ومايكل نورتون خمس تجارب على خدمات إلكترونية محاكاة للسفر والتعارف. حين أظهر الموقع العمل الذي يقوم به، فضّله الناس أحيانًا على موقع يعطي النتائج نفسها فورًا. وسمّيا ذلك «وهم الجهد»، وربطاه بالشعور بالمعاملة بالمثل: حين يرى الناس الجهد، يشعرون أنه يستحق شيئًا في المقابل. أُجريت دراساتهما على الإنترنت، لذا ينبغي الحذر في نقل الدرس إلى صالة الخدمة، لكنه درس مألوف: الانتظار الذي لا يبدو فيه أن شيئًا يحدث أسوأ من انتظار يُرى فيه العمل.

خمسة أمور يستطيع فريق الاستقبال فعلها هذا الأسبوع

لا يحتاج أيّ منها إلى شاشات جديدة أو ميزانية أكبر. لكنها جميعًا تحتاج إلى أن يتّفق الفريق عليها، وأن يطبّقها كل يوم.

• رحّبوا بكل قادم. نظرة وجملة واحدة، مثل «أنتم في المكان الصحيح، وسننادي عليكم»، تجيب عن القلق الأول: هل أنا في الطابور الصحيح، وهل رآني أحد؟
• اشرحوا التأخير بصوت مسموع. إن تعطّل نظام أو كان زميل في كشف ميداني، قولوا ذلك. لا يحتاج الشرح إلى تبرير شيء، يكفي أن يكون صادقًا.
• أعطوا مدى تقريبيًا وحدّثوه. «نحو ربع ساعة» أفضل من الصمت. وإن صارت نصف ساعة، قولوا ذلك قبل أن يضطرّ الشخص إلى السؤال.
• استثمروا وقت الانتظار. راجعوا الوثائق أثناء الانتظار، لا عند الوصول إلى الشبّاك. فالوقت المشغول يبدو أقصر، والورقة الناقصة التي تُكتشف مبكرًا توفّر زيارة ثانية.
• اجعلوا الترتيب مرئيًا والتزموا به. إن خُدمت بعض الحالات قبل دورها، فاشرحوا القاعدة التي تسمح بذلك. فالاستثناء غير المشروح يُقرأ ظلمًا، حتى حين يكون مبرّرًا.

ماذا تلاحظون في جولة التفقّد

يستطيع نظام الدور أن يعدّ الدقائق، لكنه لا يستطيع أن يخبركم إن كانت السيدة في الصف الثالث تعرف لماذا لم يتحرّك رقمها. هذا يحتاج إلى إنسان يتجوّل في الصالة.

جولة التفقّد المفيدة تطرح عددًا قليلًا من الأسئلة، والأسئلة نفسها في كل مرة: هل ينتظر أحد أكثر من المتوقّع؟ هل يعرف كل شخص خطوته التالية؟ هل شُرح آخر تأخير؟ هل غادر أحد دون أن يُخدَم، وهل نعرف السبب؟

مثال افتراضي. تلاحظ منسّقة في صالة الرخص أن المنتظرين لختم معيّن يطرحون السؤال نفسه عند الشبّاك مرة بعد مرة. فتسجّل أن أحد الموظفين بدأ يجيب عنه للصف كله دفعة واحدة، وتدوّن الكلمات التي يستخدمها. وفي اجتماع الفريق التالي، يجرّب الآخرون الجملة نفسها. لم يتغيّر شيء في الطابور، لكن الصالة صارت أهدأ.

الخطوة الأخيرة هي التي تتخطّاها معظم الفرق. حين يجد موظف شرحًا ينجح، لا ينبغي أن يبقى في رأسه وحده. دوّنوه مع سببه، ليعطي الزميل التالي الجواب نفسه. ويعرض مقالنا عن توثيق القرارات كي لا تضيع أسبابها طريقة لفعل ذلك.

كيف يعين Reflection صالة الخدمة

يعطي Reflection المنسّقين جولة تفقّد قصيرة كل ساعتين، بثلاثة أسئلة في كل مرة، منها «هل ينتظر أحد أكثر من المتوقّع؟» و«هل خطوته التالية واضحة؟». وتُسجَّل الممارسة الجيدة بالاسم، فينال الموظف الذي يشرح التأخير جيدًا حقّه من التقدير، ويجري التوجيه في مكانه. لا يُصدر Reflection أرقام دور ولا يقيس أوقات الانتظار، ولا يسجّل أي بيانات عن المواطنين: الجولة تحفظ ما رآه إنسان. والناس هم من يقرّرون ما يتغيّر. اطّلعوا على كيفية ملاءمته للبلدية في صفحة البلديات.

المصادر

1. The Psychology of Waiting Lines. The Service Encounter (Lexington Books), 1985.
2. OR Forum—Perspectives on Queues: Social Justice and the Psychology of Queueing. Operations Research, 1987.
3. The Effects of Filled Waiting Time and Service Provider Control over the Delay on Evaluations of Service. Journal of the Academy of Marketing Science, 1995.
4. What to Tell Consumers in Waits of Different Lengths: An Integrative Model of Service Evaluation. Journal of Marketing, 1996.
5. The Labor Illusion: How Operational Transparency Increases Perceived Value. Management Science, 2011.

التعليقات

اسمكمتعليقكم

تظهر التعليقات بعد أن يقرأها فريقنا. لا تذكروا تفاصيل شخصية عن مرضى أو زملاء.

أرسلوا التعليق