Почему ожидание кажется короче: руководство для центров госуслуг

Ожидание — это часть сервиса

Жительница приходит в муниципалитет за разрешением на строительство. Она берет талон, садится на стул и смотрит на экран. Номер не меняется. Никто ничего не говорит. Спустя двадцать минут ее обслуживают вежливо и эффективно, но она все равно уходит с историей о том, как долго ей пришлось ждать.

Большинство центров госуслуг оценивают свою работу по тому, что происходит у стойки. Жители же оценивают ее с того момента, как они вошли. Время, проведенное в кресле, — это часть сервиса, и зачастую именно эта часть запоминается лучше всего.

Мы исходим из простого убеждения: люди — это сердце любого процесса. Посетитель запоминает сотрудника за стойкой, ожидание и полученный ответ.

Исследователи изучали тему ожидания на протяжении четырех десятилетий, и многое из их выводов находится в руках команды на передовой линии. Длительность очереди — нет. Она зависит от штатного расписания, систем и правил каждой процедуры. А вот то, как ощущается очередь, — зависит.

Что исследования говорят об ожидании

Восприятие так же важно, как и минуты. В 1985 году Дэвид Майстер опубликовал «Психологию очередей» — эссе, которое до сих пор определяет мышление дизайнеров сервиса. Он выдвинул восемь тезисов. Среди них: «Занятое время кажется короче, чем незанятое». «Неопределенное ожидание длится дольше, чем ожидание с известным, конечным сроком». «Необъяснимое ожидание длится дольше, чем объясненное». «Несправедливое ожидание длится дольше, чем справедливое». Он также отметил, что тревога заставляет ожидание казаться дольше, а ожидание перед началом обслуживания ощущается дольше, чем ожидание после его начала — отчасти потому, что люди боятся, что о них забудут. Его определение неоправданного ожидания трудно улучшить: «Ожидание в неведении создает чувство бессилия».

Справедливость может быть важнее времени. Ричард Ларсон в своей работе по Operations Research в 1987 году утверждал, что на отношение людей к очередям «могут сильнее влиять другие факторы», чем само ожидание. Он выделил то, что назвал социальной несправедливостью — нарушение принципа «первым пришел — первым обслужен», — как фактор, способный привести людей в ярость. Он добавил, что обстановка в очереди и информация о вероятной длительности задержки также формируют ощущения людей. По этой причине, предупреждал он, среднее время в очереди — менее точный показатель эффективности, чем кажется.

Тот, кто кажется ответственным, меняет оценку. В исследовании 1995 года Ширли Тейлор обнаружила, что задержки снижают общую оценку сервиса клиентами. Но не все задержки оцениваются одинаково. Рейтинги были самыми высокими, когда ожидание было чем-то занято, а клиенты видели, что задержка находится вне контроля поставщика услуг. Самыми низкими они были, когда ожидание было «пустым», а поставщик услуг, казалось, полностью его контролировал.

Информация делает ожидание более приемлемым. Но она не делает его короче. Майкл Хуи и Дэвид Цзе в ходе эксперимента протестировали два вида информации: сколько продлится ожидание и какое место человек занимает в очереди. В их модели воспринимаемая длительность не давала эффекта. Информация работала через то, насколько приемлемым казалось ожидание и что люди чувствовали по этому поводу, а через это — как они оценивали сервис. Ни один из видов информации не давал разницы при коротком ожидании. При среднем ожидании знание ожидаемой длительности помогало больше. При длительном ожидании больше помогало знание своего места в очереди.

Видимые усилия вызывают терпение. Райан Бьюэлл и Майкл Нортон провели пять экспериментов с симуляцией онлайн-сервисов для путешествий и знакомств. Когда сайт демонстрировал выполняемую работу, люди иногда ценили его больше, чем сайт, который выдавал идентичные результаты мгновенно. Они назвали это «иллюзией труда» и связали с чувством взаимности: когда люди видят усилия, они чувствуют, что должны что-то взамен. Их исследования проводились онлайн, поэтому выводы для центров обслуживания следует применять с осторожностью, но они знакомы: ожидание, когда кажется, что ничего не происходит, ощущается хуже, чем ожидание, когда работа видна.

Пять вещей, которые команда на передовой линии может сделать на этой неделе

Для этого не нужны новые экраны или увеличенный бюджет. Все, что требуется — это согласие команды и выполнение этих действий каждый день.

• Приветствуйте каждого прибывшего. Взгляд и фраза: «Вы пришли по адресу, мы вас вызовем» — снимают первую тревогу: нахожусь ли я в нужной очереди и заметили ли меня?
• Объясняйте задержки вслух. Если система не работает или коллега находится на выезде, скажите об этом. Объяснение не обязательно должно служить оправданием. Оно просто должно быть правдивым.
• Называйте диапазон и обновляйте его. «Примерно пятнадцать минут» лучше, чем тишина. Если ожидание затягивается до тридцати минут, скажите об этом до того, как человеку придется спросить самому.
• Используйте время ожидания. Проверяйте документы, пока люди ждут, а не когда они подходят к стойке. Занятое время ощущается короче, а обнаруженная заранее недостающая бумага избавляет от повторного визита.
• Сделайте порядок обслуживания прозрачным и придерживайтесь его. Если кто-то обслуживается вне очереди, объясните правило, которое это позволяет. Необъяснимые исключения воспринимаются как несправедливость, даже если они обоснованы.

Что проверять во время обхода

Система управления очередью может считать минуты. Но она не скажет вам, понимает ли женщина в третьем ряду, почему её номер не двигается. Для этого нужен человек, который пройдет по залу.

Полезный обход подразумевает несколько коротких вопросов, которые задаются каждый раз одинаково. Ждет ли кто-то дольше обычного? Понимает ли каждый свой следующий шаг? Была ли объяснена последняя задержка? Ушел ли кто-то, не дождавшись обслуживания, и знаем ли мы почему?

Гипотетический пример. Координатор в зале выдачи разрешений замечает, что люди, ожидающие конкретную печать, снова и снова задают один и тот же вопрос на стойке. Она фиксирует, что один сотрудник начал отвечать на него сразу для всего ряда, и записывает его слова. На следующем брифинге команды остальные пробуют использовать ту же фразу. Очередь не изменилась, но в зале стало спокойнее.

Последний шаг — тот, который большинство команд пропускает. Когда сотрудник находит работающее объяснение, оно не должно оставаться только в его голове. Запишите его вместе с обоснованием, чтобы следующий коллега дал такой же ответ. Наша статья о том, как фиксировать решения, чтобы сохранять их причины, предлагает один из способов.

Как Reflection помогает сервисному залу

Reflection предоставляет координаторам возможность проводить короткий обход каждые два часа с тремя вопросами, включая: «Ждет ли кто-то дольше обычного?» и «Понятен ли их следующий шаг?». Удачные практики фиксируются по именам, чтобы сотрудник, грамотно объяснивший задержку, получил признание, а обучение проходило на месте. Reflection не выдает талоны и не засекает время ожидания, а также не записывает персональные данные жителей: обход фиксирует только то, что увидел человек. Люди сами решают, что нужно изменить. Узнайте, как это подходит для муниципальных учреждений, на нашей странице для муниципалитетов.

Источники

1. The Psychology of Waiting Lines. The Service Encounter (Lexington Books), 1985.
2. OR Forum—Perspectives on Queues: Social Justice and the Psychology of Queueing. Operations Research, 1987.
3. The Effects of Filled Waiting Time and Service Provider Control over the Delay on Evaluations of Service. Journal of the Academy of Marketing Science, 1995.
4. What to Tell Consumers in Waits of Different Lengths: An Integrative Model of Service Evaluation. Journal of Marketing, 1996.
5. The Labor Illusion: How Operational Transparency Increases Perceived Value. Management Science, 2011.

Комментарии

Ваше имяВаш комментарий

Комментарии публикуются после проверки нашей командой. Пожалуйста, не указывайте личные данные пациентов или коллег.

Оставить комментарий