چرا برخی انتظارها کوتاه‌تر به نظر می‌رسند: راهنمای مراکز خدمات عمومی

انتظار، بخشی از خدمات است.

یک شهروند برای دریافت مجوز ساخت به شهرداری مراجعه می‌کند. او شماره می‌گیرد، روی صندلی می‌نشیند و به نمایشگر نگاه می‌کند. شماره‌ای تغییر نمی‌کند. هیچ‌کس چیزی نمی‌گوید. بیست دقیقه بعد، با ادب و کارایی به او خدمات ارائه می‌شود، اما او همچنان با خاطره‌ای از اینکه چقدر طول کشیده، آنجا را ترک می‌کند.

بیشتر مراکز خدمات عمومی، عملکرد خود را بر اساس آنچه در پشت پیشخوان می‌گذرد می‌سنجند؛ اما شهروندان آن را از لحظه ورود خود می‌سنجند. زمانِ نشستن روی صندلی بخشی از خدمات است و اغلب همان بخشی است که در یاد می‌ماند.

ما با یک باور ساده شروع می‌کنیم: انسان‌ها قلب هر تجربه‌ای هستند. یک بازدیدکننده، فرد پشت میز، زمان انتظار و پاسخ دریافتی را به یاد می‌آورد.

محققان چهار دهه است که روی موضوع انتظار مطالعه می‌کنند و بخش زیادی از یافته‌های آن‌ها در اختیار تیم خط مقدم است، اما طول صف در اختیار آن‌ها نیست. طول صف به نیروی انسانی، سیستم‌ها و قوانین پشت هر فرآیند بستگی دارد؛ اما اینکه انتظار چگونه به نظر می‌رسد، در اختیار آن‌هاست.

آنچه تحقیقات درباره انتظار می‌گویند

ادراک، به اندازه دقایق اهمیت دارد. در سال 1985، دیوید مایستر مقاله کوتاهی با عنوان "روانشناسی صف‌های انتظار" منتشر کرد که هنوز هم شیوه تفکر طراحان خدمات را شکل می‌دهد. او هشت گزاره مطرح کرد که از جمله آن‌ها می‌توان گفت: "زمانِ پرمشغله، کوتاه‌تر از زمانِ خالی به نظر می‌رسد." "انتظارهای نامشخص، طولانی‌تر از انتظارهای مشخص و محدود هستند." "انتظارهای توضیح‌داده‌نشده، طولانی‌تر از انتظارهای توضیح‌داده‌شده هستند." "انتظارهای ناعادلانه، طولانی‌تر از انتظارهای منصفانه هستند." او همچنین اشاره کرد که اضطراب باعث می‌شود انتظار طولانی‌تر به نظر برسد و انتظار برای شروع کار، طولانی‌تر از انتظاری است که پس از شروع خدمات تجربه می‌شود؛ بخشی از این موضوع به این دلیل است که مردم از فراموش شدن می‌ترسند. خلاصه او درباره انتظارِ توضیح‌داده‌نشده بسیار دقیق است: "انتظار در بی‌خبری، احساس ناتوانی ایجاد می‌کند."

انصاف می‌تواند مهم‌تر از زمان باشد. ریچارد لارسون در سال 1987 در نشریه Operations Research استدلال کرد که نگرش افراد نسبت به صف‌ها "ممکن است بیشتر از خودِ انتظار، تحت تأثیر عوامل دیگر باشد". او موردی را که «بی‌عدالتی اجتماعی» می‌نامید (نقض قانون اولویت با اولین مراجعه‌کننده است) به عنوان عاملی که می‌تواند مردم را خشمگین کند، برجسته کرد. او افزود که محیط صف و بازخورد درباره مدت زمان احتمالی تأخیر نیز بر احساس افراد تأثیر می‌گذارد. به همین دلیل، او هشدار داد که میانگین زمان در صف، معیار عملکرد ضعیف‌تری نسبت به آنچه به نظر می‌رسد، می‌باشد.

اینکه چه کسی مسئول به نظر برسد، قضاوت را تغییر می‌دهد. در مطالعه‌ای در سال 1995، شرلی تیلور دریافت که تأخیرها، ارزیابی کلی مشتریان از خدمات را کاهش می‌دهد. اما همه تأخیرها یکسان قضاوت نمی‌شوند. بالاترین امتیازات زمانی ثبت شد که انتظار پرمشغله بود و مشتریان تأخیر را خارج از کنترل ارائه‌دهنده می‌دیدند. کمترین امتیازات زمانی بود که انتظار خالی بود و به نظر می‌رسید ارائه‌دهنده کنترل آن را در دست دارد.

اطلاعات، پذیرش انتظار را آسان‌تر می‌کند، اما آن را کوتاه‌تر نمی‌کند. مایکل هوی و دیوید تسه در یک آزمایش، دو نوع اطلاعات را بررسی کردند: مدت زمان انتظار و جایگاه فرد در صف. در مدل آن‌ها، مدت‌زمانِ ادراک‌شده تأثیر مستقیمی نداشت. اطلاعات از طریق میزان پذیرش انتظار و احساس افراد نسبت به آن، و از طریق آن بر نحوه قضاوت آن‌ها از خدمات اثر می‌گذاشت. هیچ‌کدام از این دو نوع اطلاعات در انتظارهای کوتاه تفاوتی ایجاد نکردند. در انتظارهای متوسط، دانستن مدت زمان مورد انتظار کمک بیشتری کرد. در انتظارهای طولانی، دانستن جایگاه در صف کمک بیشتری کرد.

تلاشِ مشهود، باعث جلب صبوری می‌شود. رایان بوئل و مایکل نورتون پنج آزمایش با خدمات شبیه‌سازی‌شده سفر و دوستی آنلاین انجام دادند. وقتی یک سایت، تلاشی را که انجام می‌داد نشان می‌داد، مردم گاهی آن را بیشتر از سایتی که نتایج مشابه را فوراً ارائه می‌کرد، ارزشمند می‌دانستند. آن‌ها این پدیده را «توهم کار» نامیدند و آن را به حس قدردانی متقابل مرتبط کردند: وقتی مردم تلاش را می‌بینند، احساس می‌کنند باید در پاسخ، چیزی را جبران کنند. مطالعات آن‌ها آنلاین بود، بنابراین درسِ آن برای یک مرکز خدمات باید با احتیاط اما با اطمینان برداشت شود: انتظاری که در آن هیچ فعالیتی دیده نمی‌شود، بدتر از انتظاری است که در آن کار کردن مشهود باشد.

پنج کاری که تیم خط مقدم می‌تواند این هفته انجام دهد

هیچ‌کدام از این‌ها به نمایشگرهای جدید یا بودجه بیشتر نیاز ندارد. همه آن‌ها مستلزم توافق تیم و انجام روزانه هستند.

• ورود هر فرد را تایید کنید. یک نگاه و یک جمله ساده مثل "شما در جای درستی هستید، به زودی نام شما را صدا می‌زنیم"، اولین اضطراب را برطرف می‌کند: آیا من در صف درستی هستم و آیا دیده شده‌ام؟
• تأخیرها را با صدای بلند توضیح دهید. اگر سیستمی از کار افتاده یا همکاری برای بازدید از سایت خارج شده است، آن را اعلام کنید. نیازی نیست این توضیح، توجیهی برای چیزی باشد؛ فقط باید صادقانه باشد.
• یک بازه زمانی ارائه دهید و آن را به‌روز کنید. گفتن "حدود پانزده دقیقه" بهتر از سکوت است. اگر زمان به سی دقیقه رسید، قبل از اینکه فرد مجبور به پرسیدن شود، آن را اعلام کنید.
• از زمان انتظار استفاده کنید. مدارک را زمانی بررسی کنید که افراد در حال انتظار هستند، نه وقتی به پیشخوان می‌رسند. زمانِ مشغول بودن، کوتاه‌تر به نظر می‌رسد و پیدا کردن یک مدرک ناقص در همان ابتدا، از مراجعه مجدد جلوگیری می‌کند.
• نظم را شفاف نگه دارید و آن را حفظ کنید. اگر برخی موارد خارج از نوبت خدمات دریافت می‌کنند، قانونی که اجازه این کار را می‌دهد توضیح دهید. استثناهای توضیح‌داده‌نشده، حتی اگر موجه باشند، به عنوان بی‌عدالتی تلقی می‌شوند.

آنچه باید در یک بازدید دوره‌ای در محل مشاهده کرد

یک سیستم صف می‌تواند دقایق را محاسبه کند، اما نمی‌تواند به شما بگوید که آیا زنی که در ردیف سوم ایستاده، دلیل حرکت نکردن شماره‌اش را می‌داند یا خیر. این کار مستلزم حضور فردی است که در سالن قدم می‌زند.

یک بازدید دوره‌ای مفید، تعداد کمی سوال می‌پرسد که هر بار تکرار می‌شوند: آیا کسی بیش از حد انتظار معطل است؟ آیا هر فرد از مرحله بعدی خود آگاه است؟ آیا دلیل آخرین تأخیر توضیح داده شده است؟ آیا کسی بدون دریافت خدمات سالن را ترک کرده و آیا دلیل آن را می‌دانیم؟

یک مثال فرضی. هماهنگ‌کننده یک سالن صدور مجوز متوجه می‌شود افرادی که منتظر یک مهر خاص هستند، مدام یک سوال مشابه را از پیشخوان می‌پرسند. او ثبت می‌کند که یکی از کارمندان شروع کرده به پاسخ دادن به این سوال برای کل ردیف به صورت یکجا، و کلماتی را که او به کار می‌برد یادداشت می‌کند. در جلسه توجیهی بعدی تیم، سایرین همان جمله را امتحان می‌کنند. چیزی در مورد صف تغییر نکرد، اما فضای سالن آرام‌تر شد.

آخرین مرحله، همان مرحله‌ای است که اکثر تیم‌ها از آن چشم‌پوشی می‌کنند. وقتی کارمندی توضیحی پیدا می‌کند که موثر است، نباید آن توضیح فقط در ذهن او باقی بماند. آن را به همراه دلیلش یادداشت کنید تا همکار بعدی نیز همان پاسخ را بدهد. مقاله ما درباره ثبت تصمیمات برای ماندگاری دلایل روش انجام این کار را نشان می‌دهد.

چگونه Reflection به یک سالن خدمات کمک می‌کند

Reflection به هماهنگ‌کنندگان هر دو ساعت یک بار، یک بازدید دوره‌ای کوتاه شامل سه سوال ارائه می‌دهد؛ از جمله: «آیا کسی بیش از حد انتظار معطل است؟» و «آیا مرحله بعدی آن‌ها مشخص است؟». رویه‌های خوب به نام فرد ثبت می‌شوند تا کارمندی که تأخیر را به خوبی توضیح می‌دهد، مورد تقدیر قرار گیرد و آموزش در همان لحظه انجام شود. Reflection بلیط صادر نمی‌کند، زمان انتظار را ثبت نمی‌کند و هیچ داده‌ای از ساکنان ذخیره نمی‌کند: یک بازدید، تنها آنچه را که فرد مشاهده کرده ثبت می‌کند. تصمیم برای تغییر با خود افراد است. ببینید این سیستم چگونه با نیازهای شهرداری‌ها سازگار است.

منابع

1. روانشناسی صف‌های انتظار. The Service Encounter (Lexington Books), 1985.
2. OR Forum—دیدگاه‌هایی درباره صف‌ها: عدالت اجتماعی و روانشناسی صف‌بندی. Operations Research, 1987.
3. اثرات زمان انتظار پر شده و کنترل ارائه‌دهنده خدمات بر تأخیر در ارزیابی خدمات. Journal of the Academy of Marketing Science, 1995.
4. چه چیزی باید در زمان‌های انتظار با طول‌های متفاوت به مصرف‌کنندگان گفت: یک مدل یکپارچه از ارزیابی خدمات. Journal of Marketing, 1996.
5. توهم کار: چگونه شفافیت عملیاتی ارزش درک‌شده را افزایش می‌دهد. Management Science, 2011.

نظرات

نام شمانظر شما

نظرات پس از بررسی تیم ما نمایش داده می‌شوند. لطفاً از درج اطلاعات شخصی بیماران یا همکاران خودداری کنید.

ثبت نظر