Von Feldnotizen zur Personalentwicklung – ohne Überwachung

Die Notizen existieren bereits. Das Gesamtbild jedoch nicht.

Gehen Sie in fast jede Krankenhausstation, Schule, ein Callcenter oder ein Außendienstteam, und Sie werden jemanden finden, der Notizen darüber schreibt, wie Menschen arbeiten. Ein Koordinator hält einen Besuch fest. Ein Coach notiert, was während einer Schicht passiert ist. Eine Führungskraft schreibt eine Zeile nach einem schwierigen Gespräch mit einem Kunden.

Diese Notizen gehören zu den ehrlichsten Informationen, die eine Einrichtung über ihr Personal an vorderster Front besitzt. Sie entstehen unmittelbar am Arbeitsplatz, verfasst von Menschen, die dabei waren. Dennoch bleiben sie meist wirkungslos. Sie landen in Notizbüchern, Chatverläufen und gemeinsamen Ordnern. Sechs Monate später, wenn jemand fragt, wie sich eine Person entwickelt hat, basiert die Antwort nur auf Erinnerung und Eindruck.

Niemandem mangelt es an Beobachtungsgabe. Was fehlt, ist der Schritt, der diese Beobachtungen in Belege verwandelt.

Wir haben Reflection um die Koordinatoren herum als lebendiges Modell konzipiert. Koordinatoren führen Kollegen durch ihre Art zu sprechen und zu arbeiten – sowohl mit ihnen als auch vor ihnen – zur richtigen Praxis. Ihre Notizen sind die Spur dieser Arbeit. Wenn die Notizen ins Leere laufen, hinterlässt die Arbeit keinerlei Spuren mehr.

Was die Forschung über Feedback und Coaching sagt

Feedback ist mächtig, in beide Richtungen. In ihrem viel zitierten Review beschreiben John Hattie und Helen Timperley Feedback als einen der stärksten Einflüsse auf das Lernen, merken aber an: „Diese Wirkung kann sowohl positiv als auch negativ sein.“ Sie strukturieren nützliches Feedback um drei Fragen: Wo gehe ich hin? Wie komme ich voran? Was ist der nächste Schritt? Zudem unterscheiden sie zwischen Feedback zur Aufgabe, zum Prozess, zur Selbstregulation und zur Person. Feedback, das auf die Person abzielt – meist Lob –, ist nach ihrer Aussage „selten effektiv."

Falsch ausgerichtetes Feedback kann die Lage verschlimmern. Avraham Kluger und Angelo DeNisi analysierten 607 Effektstärken aus Feedback-Interventionen. Im Durchschnitt verbesserte Feedback die Leistung, doch bei über einem Drittel der Interventionen sank sie. Ihre Erklärung: Die Effekte schwächen sich ab, wenn das Feedback die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg und hin zur Person lenkt. Eine Notiz, die die Person bewertet, statt die Arbeit zu beschreiben, riskiert genau das.

Coaching verändert die Praxis. Matthew Kraft, David Blazar und Dylan Hogan werteten 60 Studien zum Lehrer-Coaching mit kausalen Designs aus. Sie fanden einen durchschnittlichen Effekt von 0,49 Standardabweichungen auf die Unterrichtspraxis und 0,18 auf den Lernerfolg der Schüler. Sie stellten zudem fest, dass große Programme nur einen Bruchteil der Effekte kleiner Programme erzielten. Coaching funktioniert, aber es ist schwierig, es in großem Maßstab wirksam zu halten.

Verbesserung entsteht durch gezieltes Training. K. Anders Ericsson und Kollegen verknüpften Expertenleistung mit „deliberate practice“ (gezieltem Üben): „Aktivitäten, die darauf ausgelegt sind, die Leistung zu verbessern“, oft von einer Lehrkraft zwischen den Sitzungen festgelegt. Spätere Arbeiten von Brooke Macnamara und Megha Maitra bestätigten, dass Übung weiterhin entscheidend war, auch wenn sie die Unterschiede zwischen den Leistungsträgern weniger stark erklärte als die ursprüngliche Studie. Die Lehre bleibt: Wachstum entsteht durch spezifisches Training mit Feedback, nicht durch allgemeine Ermutigung.

Verhalten hängt von der Situation ab. Walter Mischel und Yuichi Shoda zeigten, dass Menschen in konsistenten Mustern agieren – nach dem Prinzip „wenn diese Situation, dann dieses Verhalten“ – statt überall identisch zu reagieren. Eine Pflegekraft mag gegenüber einer besorgten Familie ruhig sein, während sie bei der Übergabe unter Zeitdruck steht. Beides ist wahr. Eine Etikettierung wie „gute Kommunikatorin“ verschleiert das.

Sechs Prinzipien für Entwicklung ohne Überwachung

Die Forschung lässt sich auf sechs Regeln reduzieren. Sie kosten nichts außer Disziplin.

• Beobachten Sie das Verhalten, nicht die Persönlichkeit. Schreiben Sie auf, was die Person getan und gesagt hat. Lassen Sie Eigenschaften wie „faul“, „selbstbewusst“ oder „schwierig“ weg. Eigenschaften lenken die Aufmerksamkeit auf die Person; Verhalten hält sie bei der Aufgabe.
• Benennen Sie die Situation. „Umgang mit einer Beschwerde am Empfang“ oder „erster Hausbesuch bei einer neuen Familie“ zeigt, wo eine Kompetenz zum Tragen kommt. Wenn dieselbe Situation mehrfach beobachtet wird, entsteht mit der Zeit eine faire Vergleichbarkeit.
• Trennen Sie Coaching von der Bewertung. Wenn jede Notiz Auswirkungen auf Gehalt oder Verträge haben kann, gehen Menschen keine Risiken mehr ein und Coaches hören auf, ehrlich zu schreiben. Nutzen Sie die Entwicklungsaufzeichnungen zum Lernen. Machen Sie die formale Bewertung zu einem separaten, expliziten Prozess.
• Geben Sie „noch nicht bewertet“ ehrlich wieder. Wenn es keine Belege für eine Kompetenz gibt, sagen Sie das auch. Das Raten eines Niveaus basierend auf einer einzelnen Bemerkung oder aus Schweigen heraus, erfindet ein Urteil, das so eigentlich niemand gefällt hat.
• Die Person sieht ihre eigene Akte. Eine Akte, die über jemanden geschrieben, aber vor dieser Person verborgen wird, ist Überwachung. Eine Akte, die sie lesen, hinterfragen und ergänzen kann, dient der Entwicklung.
• Menschen entscheiden. Software kann Notizen sortieren, gruppieren und zählen. Sie sollte Menschen nicht bewerten. Entscheidungen über das Niveau, die Rolle oder die Zukunft einer Person obliegen Menschen, die die Arbeit kennen und zur Verantwortung gezogen werden können.

So schreiben Sie eine Notiz, die zu Belegen wird

Eine nützliche Notiz beantwortet vier Fragen. Das Schreiben dauert weniger als eine Minute.

• Wer. Die beobachtete Person, klar benannt, damit die Notiz später gefunden werden kann.
• Situation. Wo und wann, in Worten, die das Team täglich verwendet. Verwenden Sie für wiederkehrende Situationen dieselben Bezeichnungen.
• Was getan wurde. Beobachtbare Handlungen und Worte. Keine Adjektive über den Charakter.
• Was sich geändert hat. Das Ergebnis und der nächste vereinbarte Schritt. Dies entspricht dem „Wie geht es weiter“ im Modell von Hattie und Timperley.

Vergleichen Sie zwei Notizen zu demselben Moment.

"Sara war heute großartig mit dem Patienten. Sehr fürsorglich."

"Sara, Entlassungsgespräch mit einem älteren Patienten. Sie nutzte den Medikationsplan, bat den Patienten, die Zeiten zu wiederholen, und korrigierte einen Fehler. Nächster Schritt: Das Gleiche mit einem anwesenden Familienmitglied versuchen."

Die erste Notiz ist freundlich, aber leer. Sie ist mit nichts vergleichbar. Die zweite benennt eine Situation, hält das Verhalten fest und setzt einen nächsten Entwicklungsschritt. Zehn solcher Notizen über drei Monate hinweg zeigen, ob Sara in dieser Situation wächst und wo sie noch nicht geprüft wurde.

Vier Gewohnheiten machen eine Notiz besser. Schreiben Sie sie noch am selben Tag. Beschränken Sie eine Notiz auf eine Situation. Erwähnen Sie andere Kollegen nur, wenn sie Teil des Moments waren. Vermeiden Sie Gesundheits-, Familien- oder Privatdetails, die nichts mit der Arbeit zu tun haben.

Von verstreuten Notizen zu einem Bild des Wachstums

Sobald Notizen eine Struktur haben, entsteht das Gesamtbild fast von selbst. Gruppieren Sie Notizen nach Person und nach Situation. Ordnen Sie sie zeitlich ein. Stellen Sie für jede Situation drei Fragen: Wie oft wurde dies beobachtet? Was hat sich zwischen der ersten und der letzten Notiz geändert? Wer hat es beobachtet?

Lücken sind genauso wichtig wie Einträge. Wenn ein Team an vorderster Front viele Notizen zur Patientenkommunikation hat, aber keine zur Übergabe, beweist das nicht, dass die Übergabe schwach ist. Es zeigt, dass niemand danach gesucht hat. Ein ehrliches Bild des Mitarbeiterwachstums zeigt diese Lücken offen, damit Coaches wissen, wo sie ihren nächsten Besuch einsetzen sollten.

Seien Sie vorsichtig mit Zahlen. Eine Anzahl von Notizen misst, wie oft jemand beobachtet wurde, nicht wie gut er ist. Die Einstufungen sollten aus einer Person resultieren, die die Belege liest und eine Entscheidung trifft, wobei das Teammitglied die Begründung nachvollziehen kann.

Wie Reflection das umsetzt

Reflection basiert auf diesen Prinzipien. Koordinatoren und Coaches schreiben einfach die Notizen weiter, die sie ohnehin schon schreiben. Jede Notiz ist einer benannten Situation zugeordnet, und jede Situation trägt ein Niveau, wobei Niveau 0 „noch nicht bewertet“ bedeutet und kein niedriger Wert ist. Wenn eine Notiz Kollegen erwähnt, schlagen feste Regeln die Namen vor, und eine Person bestätigt sie, bevor etwas verknüpft wird. Das Personal kann seine eigene Akte einsehen. Reflection organisiert die Belege; es trifft niemals ein automatisches Urteil über eine Person.

Quellen

1. The Power of Feedback. Review of Educational Research, 2007.
2. The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 1996.
3. The Effect of Teacher Coaching on Instruction and Achievement: A Meta-Analysis of the Causal Evidence. Review of Educational Research, 2018.
4. The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 1993.
5. The Role of Deliberate Practice in Expert Performance: Revisiting Ericsson, Krampe & Tesch-Römer (1993). Royal Society Open Science, 2019.
6. A Cognitive-Affective System Theory of Personality. Psychological Review, 1995.

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