फील्ड नोट्स से स्टाफ डेवलपमेंट तक, बिना किसी निगरानी के

नोट्स पहले से मौजूद हैं। लेकिन उनकी तस्वीर (complete picture) नहीं है।

आप लगभग किसी भी अस्पताल वार्ड, स्कूल, कॉल सेंटर या फील्ड टीम में जाएं और आपको कोई न कोई ऐसा व्यक्ति मिल जाएगा जो लोगों के काम करने के तरीके के बारे में नोट्स लिख रहा है। एक कोऑर्डिनेटर विज़िट का रिकॉर्ड रखता है। एक कोच शिफ्ट के दौरान क्या हुआ, उसे लिखता है। एक सुपरवाइजर क्लाइंट के साथ कठिन बातचीत के बाद एक लाइन लिखता है।

ये नोट्स किसी भी संस्था के पास अपने फ्रंटलाइन स्टाफ के बारे में सबसे ईमानदार जानकारी में से कुछ होते हैं। इन्हें काम के करीब, उन लोगों द्वारा लिखा जाता है जिन्होंने इसे देखा है। फिर भी, ये शायद ही कभी किसी काम आते हैं। ये नोटबुक, चैट थ्रेड्स और साझा फोल्डर्स में पड़े रहते हैं। छह महीने बाद, जब कोई पूछता है कि किसी व्यक्ति ने कितनी प्रगति की है, तो जवाब केवल याददाश्त और धारणाओं पर आधारित होता है।

अवलोकन (observation) की कमी किसी में नहीं है। कमी उस कदम की है जो इसे साक्ष्य में बदल सके।

हम Reflection को एक जीवंत मॉडल के रूप में कोऑर्डिनेटर के इर्द-गिर्द डिज़ाइन करते हैं। कोऑर्डिनेटर अपने बात करने के तरीके और अपने काम करने के ढंग से—चाहे वह सहकर्मियों के साथ हो या उनके सामने—उन्हें सही कार्यप्रणाली की याद दिलाते रहते हैं। उनके नोट्स उसी काम का प्रमाण होते हैं। जब नोट्स का कोई उद्देश्य नहीं रह जाता, तो उस काम का कोई निशान भी नहीं बचता।

फीडबैक और कोचिंग के बारे में रिसर्च क्या कहती है

फीडबैक दोनों दिशाओं में शक्तिशाली है। अपने व्यापक रूप से उद्धृत रिव्यू में, John Hattie और Helen Timperley फीडबैक को सीखने पर सबसे मजबूत प्रभावों में से एक बताते हैं, लेकिन यह भी नोट करते हैं कि "यह प्रभाव सकारात्मक या नकारात्मक दोनों हो सकता है।" वे उपयोगी फीडबैक को तीन सवालों के इर्द-गिर्द रखते हैं: मैं कहाँ जा रहा हूँ? मैं कैसा जा रहा हूँ? आगे कहाँ? वे कार्य (task), प्रक्रिया, आत्म-नियमन और स्वयं (self) के बारे में फीडबैक के बीच अंतर भी करते हैं। स्वयं पर केंद्रित फीडबैक, जो आमतौर पर प्रशंसा होती है, उनके शब्दों में "शायद ही कभी प्रभावी" होता है।

गलत तरीके से दिया गया फीडबैक चीजों को बिगाड़ सकता है। Avraham Kluger और Angelo DeNisi ने फीडबैक इंटरवेंशन के 607 प्रभाव आकारों का विश्लेषण किया। औसतन फीडबैक ने परफॉरमेंस में सुधार किया, लेकिन एक-तिहाई से अधिक इंटरवेंशन ने इसे कम कर दिया। उनका स्पष्टीकरण: प्रभाव तब कमजोर हो जाते हैं जब फीडबैक ध्यान को काम से हटाकर स्वयं (self) की ओर ले जाता है। एक नोट जो काम का वर्णन करने के बजाय व्यक्ति का न्याय करता है, ठीक यही जोखिम उठाता है।

कोचिंग कार्यप्रणाली को बदल देती है। Matthew Kraft, David Blazar और Dylan Hogan ने टीचर कोचिंग के 60 अध्ययनों का विश्लेषण किया जिनमें कॉज़ल डिज़ाइन का उपयोग किया गया था। उन्होंने इंस्ट्रक्शनल प्रैक्टिस पर औसतन 0.49 स्टैंडर्ड डेविएशन और छात्र उपलब्धि पर 0.18 का प्रभाव पाया। उन्होंने यह भी पाया कि बड़े कार्यक्रमों ने छोटे कार्यक्रमों के प्रभावों का केवल एक अंश ही पैदा किया। कोचिंग काम करती है, लेकिन इसे बड़े पैमाने पर बनाए रखना कठिन है।

सुधार लक्षित अभ्यास (targeted practice) से आता है। K. Anders Ericsson और उनके सहयोगियों ने विशेषज्ञ प्रदर्शन को 'डेलिब्रेट प्रैक्टिस' से जोड़ा: "प्रदर्शन सुधारने के लिए डिज़ाइन की गई गतिविधियाँ," जो अक्सर सत्रों के बीच एक शिक्षक द्वारा निर्धारित की जाती हैं। Brooke Macnamara और Megha Maitra के बाद के काम में पाया गया कि अभ्यास अभी भी महत्वपूर्ण था, हालांकि इसने मूल अध्ययन की तुलना में प्रदर्शन करने वालों के बीच के अंतर को कम स्पष्ट किया। उपयोगी सबक वही है: विकास फीडबैक के साथ विशिष्ट अभ्यास से आता है, सामान्य प्रोत्साहन से नहीं।

व्यवहार स्थिति पर निर्भर करता है। Walter Mischel और Yuichi Shoda ने दिखाया कि लोग हर जगह एक जैसा व्यवहार करने के बजाय "यदि यह स्थिति है, तो यह व्यवहार" जैसे सुसंगत पैटर्न में व्यवहार करते हैं। एक नर्स चिंतित परिवार के साथ शांत हो सकती है और हैंडओवर के दौरान जल्दबाजी में हो सकती है। दोनों सच हैं। "अच्छा कम्युनिकेटर" जैसा लेबल इसे छिपा देता है।

निगरानी के बिना विकास के छह सिद्धांत

रिसर्च छह नियमों की ओर इशारा करती है। इनके लिए अनुशासन के अलावा और कुछ खर्च नहीं होता।

• व्यवहार का अवलोकन करें, व्यक्तित्व का नहीं। लिखें कि व्यक्ति ने क्या किया और क्या कहा। "आलसी," "आत्मविश्वासी" या "कठिन" जैसे गुणों को छोड़ दें। गुण ध्यान को स्वयं (self) की ओर खींचते हैं; व्यवहार इसे काम (task) पर केंद्रित रखता है।
• स्थिति का नाम बताएं। "रिसेप्शन पर शिकायत संभालना" या "एक नए परिवार के साथ पहली होम विज़िट" आपको बताता है कि कोई कौशल कहाँ दिखाई देता है। समय के साथ, कई बार देखी गई एक ही स्थिति एक निष्पक्ष तुलना बन जाती है।
• कोचिंग को इवैल्यूएशन से अलग रखें। यदि हर नोट वेतन या अनुबंध को प्रभावित कर सकता है, तो लोग जोखिम लेना बंद कर देते हैं और कोच ईमानदारी से लिखना बंद कर देते हैं। सीखने के लिए विकास रिकॉर्ड रखें। औपचारिक इवैल्यूएशन को एक अलग, स्पष्ट प्रक्रिया बनाएं।
• ईमानदारी से "अभी तक मूल्यांकित नहीं किया गया" दिखाएं। जब किसी कौशल के लिए कोई साक्ष्य न हो, तो स्पष्ट रूप से कहें। एक टिप्पणी या चुप्पी से किसी लेवल का अंदाज़ा लगाना, एक ऐसा निर्णय गढ़ना है जो वास्तव में किसी ने नहीं लिया।
• व्यक्ति अपना खुद का रिकॉर्ड देख सकता है। किसी व्यक्ति के बारे में लिखा गया रिकॉर्ड, जो उससे छिपाया गया हो, वह निगरानी (surveillance) है। लेकिन एक ऐसा रिकॉर्ड जिसे वे पढ़ सकें, जिस पर सवाल उठा सकें और जिसमें सुधार कर सकें, वह विकास (development) है।
• इंसान ही निर्णय लेते हैं। Software नोट्स को सॉर्ट, ग्रुप और काउंट कर सकता है। लेकिन इसे लोगों के बारे में निर्णय नहीं लेना चाहिए। किसी व्यक्ति के लेवल, रोल या भविष्य के बारे में निर्णय उन लोगों द्वारा लिए जाने चाहिए जो काम को समझते हैं और जिन्हें जवाबदेह ठहराया जा सके।

एक ऐसा नोट कैसे लिखें जो साक्ष्य (evidence) बन सके

एक उपयोगी नोट चार सवालों के जवाब देता है। इसे लिखने में एक मिनट से भी कम समय लगता है।

• कौन। जिस व्यक्ति को देखा गया, उसका नाम स्पष्ट रूप से लिखें ताकि नोट को बाद में आसानी से ढूँढा जा सके।
• स्थिति। कहाँ और कब, उन्हीं शब्दों में जिनका उपयोग टीम रोज़ाना करती है। बार-बार होने वाली स्थितियों के लिए एक ही नाम का उपयोग करें।
• उन्होंने क्या किया। केवल वही क्रियाएं और शब्द जो देखे जा सकें। चरित्र के बारे में किसी भी विशेषण (adjective) का प्रयोग न करें।
• क्या बदला। परिणाम, और सहमति से तय किया गया अगला कदम। यह Hattie और Timperley के मॉडल में "आगे क्या" (where to next) वाला हिस्सा है।

एक ही पल के बारे में दो नोट्स की तुलना करें।

"सारा आज मरीज के साथ बहुत अच्छी थी। बहुत देखभाल करने वाली।"

"सारा, एक बुजुर्ग मरीज को डिस्चार्ज के बारे में समझाया। उन्होंने medication chart का उपयोग किया, मरीज से समय दोहराने को कहा, और एक गलती सुधारी। अगला कदम: परिवार के किसी सदस्य की उपस्थिति में ऐसा ही करने का प्रयास करें।"

पहला नोट दयालु है लेकिन खाली है। इसकी किसी भी चीज़ से तुलना नहीं की जा सकती। दूसरा नोट एक स्थिति का नाम लेता है, व्यवहार को रिकॉर्ड करता है, और अगली प्रैक्टिस तय करता है। तीन महीनों में लिखे गए ऐसे ही दस नोट यह दिखा सकते हैं कि क्या सारा उस स्थिति में आगे बढ़ रही है, और कहाँ उसका अभी परीक्षण नहीं हुआ है।

चार आदतें एक नोट को बेहतर बनाती हैं। इसे उसी दिन लिखें। एक नोट को एक ही स्थिति तक सीमित रखें। अन्य सहकर्मियों का उल्लेख तभी करें जब वे उस पल का हिस्सा थे। स्वास्थ्य, परिवार या निजी विवरणों से बचें जिनका काम से कोई लेना-देना न हो।

बिखरे हुए नोट्स से लेकर विकास की एक स्पष्ट तस्वीर तक

एक बार जब नोट्स एक स्ट्रक्चर साझा करते हैं, तो तस्वीर लगभग अपने आप बन जाती है। नोट्स को व्यक्ति और स्थिति के आधार पर ग्रुप करें। उन्हें समय के क्रम में रखें। प्रत्येक स्थिति के लिए, तीन सवाल पूछें: यह कितनी बार देखा गया? पहले और नवीनतम नोट के बीच क्या बदला? इसे किसने देखा?

एंट्रीज़ जितनी महत्वपूर्ण हैं, उतनी ही कमियां (gaps) भी। यदि किसी फ्रंटलाइन टीम के पास मरीज के साथ बातचीत के बारे में कई नोट्स हैं और हैंडओवर के बारे में एक भी नहीं, तो इसका मतलब यह नहीं है कि हैंडओवर कमजोर है। यह दिखाता है कि किसी ने इसे देखा ही नहीं है। स्टाफ के विकास की एक ईमानदार तस्वीर उन खाली जगहों को खुलकर दिखाती है, ताकि कोच जान सकें कि उन्हें अपनी अगली विज़िट कहाँ करनी चाहिए।

संख्याओं के साथ सावधान रहें। नोट्स की गिनती यह मापती है कि किसी को कितनी बार देखा गया, न कि वे कितने अच्छे हैं। लेवल व्यक्ति द्वारा साक्ष्य की रीडिंग करने और निर्णय लेने से आने चाहिए, जिसमें स्टाफ सदस्य भी उस तर्क को देख सके।

Reflection यह कैसे करता है

Reflection इन्हीं सिद्धांतों पर बना है। कोऑर्डिनेटर और कोच वही नोट्स लिखना जारी रखते हैं जो वे पहले से लिख रहे हैं। प्रत्येक नोट एक नामित स्थिति से जुड़ा होता है, और प्रत्येक स्थिति का एक लेवल होता है, जहाँ लेवल 0 का अर्थ कम स्कोर नहीं, बल्कि 'अभी तक मूल्यांकन नहीं किया गया' है। जब कोई नोट सहकर्मियों का उल्लेख करता है, तो फिक्स्ड रूल्स नामों का सुझाव देते हैं, और किसी भी चीज़ को लिंक करने से पहले एक व्यक्ति उन्हें अप्रूव करता है। स्टाफ अपना खुद का रिकॉर्ड देख सकता है। Reflection साक्ष्य को व्यवस्थित करता है; यह किसी व्यक्ति के बारे में कभी भी ऑटोमेटेड निर्णय नहीं लेता।

स्रोत

1. The Power of Feedback. Review of Educational Research, 2007.
2. The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 1996.
3. The Effect of Teacher Coaching on Instruction and Achievement: A Meta-Analysis of the Causal Evidence. Review of Educational Research, 2018.
4. The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 1993.
5. The Role of Deliberate Practice in Expert Performance: Revisiting Ericsson, Krampe & Tesch-Römer (1993). Royal Society Open Science, 2019.
6. A Cognitive-Affective System Theory of Personality. Psychological Review, 1995.

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