Ein Drittel an der vordersten Front: Warum wir so viele Koordinatoren ausbilden
In einem Krankenhaus wurde etwa ein Drittel des Personals an der vordersten Front zu Koordinatoren ausgebildet. Warum so viele, was sie während einer Schicht tatsächlich tun und was die Forschung über Champions sagt.
Das Roadyom-Team · · 6 Min. Auswertung ·
Als wir in vier öffentlich zugänglichen Abteilungen eines Krankenhauses ein Programm für die vorderste Front starteten, wählten wir nicht nur einen Champion pro Abteilung. Wir wählten etwa zwanzig Personen. Ungefähr ein Drittel des Personals an der vordersten Front wurde zu Koordinatoren.
Diese Zahl überrascht die Menschen. Es war eine bewusste Entscheidung, die auf einer Überzeugung basierte: Menschen sind das Herzstück jeder Erfahrung, und Menschen lernen eine Praxis, indem sie sehen, wie ein Kollege sie ausführt.
Was ein Koordinator ist – und was nicht
Ein Koordinator ist ein Kollege in derselben Schicht, in derselben Uniform, der dieselbe Arbeit leistet. Die Rolle hat eine Hauptaufgabe: das Erinnern. Nicht durch Memos, sondern dadurch, wie sie mit einer besorgten Familie sprechen, wie sie einen Patienten übergeben, wie sie eine Verzögerung erklären – gegenüber und vor den Kollegen.
Wir nennen das, ein lebendiges Vorbild zu sein. Ein Koordinator kontrolliert, bewertet oder meldet keine Personen an das Management. Er beobachtet, coacht direkt vor Ort und hält gute Praxis unter Nennung des Namens des Kollegen fest.
Warum so viele
Ein einzelner Champion arbeitet zu Bürozeiten. Patienten kommen nachts, am Wochenende und während der Mittagspause. Mit etwa einem Koordinator auf drei Mitarbeiter an der vordersten Front, verteilt auf die Schichten, ist in fast jeder Schicht jemand anwesend, der den Abteilungsleitfaden kennt.
Diese Zahl fängt auch Veränderungen ab. Koordinatoren rotieren. Einige gehen, andere treten ihre Stelle an. Ein Netzwerk von zwanzig Personen übersteht einen Abgang, der ein Programm, das auf nur einer Person basiert, beenden würde.
Die Verteilung folgte der Größe der jeweiligen Teams. Zwei Abteilungen hatten die meisten Koordinatoren. Die kleinste Station hatte einen.
Was die Forschung über Champions sagt
Edward Miech und Kollegen werteten 199 Artikel über Champions bei der Implementierung im Gesundheitswesen aus. Sie stellten fest, dass der Begriff vage verwendet wurde. Meistens war es ein einfaches Ja oder Nein: Gab es einen Champion oder nicht? In den Einzelstudien war die Präsenz von Champions konsistent mit einer effektiveren Implementierung verknüpft.
Ein Ja oder Nein sagt wenig über die eigentliche Arbeit aus. „Champions zu haben“ ist keine Methode. Was sie an einem Dienstagabend tun, ist es.
Positive Abweichung bietet eine zweite Perspektive. David Marsh und Kollegen beschreiben einen Ansatz, der auf einer einfachen Beobachtung basiert: In den meisten Gemeinschaften lösen bereits einige wenige Menschen ein gemeinsames Problem besser als ihre vergleichbaren Einrichtungen, und das mit denselben Ressourcen. Die Aufgabe besteht darin, diese Praktiken zu finden und zu verbreiten. Ein Koordinatoren-Netzwerk tut dies innerhalb eines Krankenhauses. Die beste Erklärung für eine Verzögerung oder die ruhigste Art, den Patientenstrom während der Besuchszeiten zu managen, findet sich meist schon direkt vor Ort. Jemand muss es bemerken, benennen und weitergeben.
Was Koordinatoren in einer Schicht tun
- Rundgänge, die dem Weg des Patienten folgen. Die Rundgänge, die wir mit ihnen entwickelt haben, sind kurz und häufig. Im Notfall-Wartezimmer jede Stunde: Wie ist die Stimmung, kennt jeder seinen nächsten Schritt, wirkt jemand allein? Bei der Aufnahme, den Eingängen und der Haupthalle alle zwei Stunden: Wartet jemand zu lange, sind die Unterlagen vollständig, finden sich die Leute zurecht?
- Coaching im Moment. Eine Beobachtung, ein nächster Schritt, unmittelbar beim Geschehen.
- Gute Praxis beim Namen. Wenn ein Kollege einen schwierigen Moment gut meistert, hält der Koordinator fest, was getan wurde, und nennt den Namen des Kollegen.
- Training in kleinen Dosen. Die Koordinatoren absolvierten je nach Abteilung zwei oder drei kurze Schulungen, und danach hielt jede Abteilung Workshops zum eigenen Leitfaden für das gesamte Team ab.
Der Leitfaden lernt von der Praxis
Jede Abteilung begann mit ihrem eigenen Leitfaden: die Situationen, denen sie begegnet, die Schritte, die Formulierungen, die funktionieren. Sobald die Notizen der Koordinatoren eintrafen, wurden alle vier Leitfäden auf deren Basis überarbeitet. Nichts im Leitfaden wurde geändert, bevor es nicht von einer Person freigegeben wurde.
Dieser Kreislauf ist der entscheidende Punkt. Ein Leitfaden, der einmal im Büro geschrieben wurde, veraltet. Ein Leitfaden, der von zwanzig Kollegen vor Ort gespeist wird, bleibt aktuell.
Was wir einer anderen Einrichtung raten würden
- Wählen Sie mehr Koordinatoren, als sich komfortabel anfühlt, und verteilen Sie diese auf die Schichten.
- Definieren Sie die Rolle als Vorbild und Erinnerung, niemals als Kontrolle.
- Planen Sie von Tag eins an mit Rotation. Bewahren Sie die Aufzeichnungen jedes Koordinators auf, wenn dieser die Stelle wechselt.
- Geben Sie jeder Abteilung ihren eigenen Leitfaden. Ein Standard für alle passt für niemanden.
Wie Reflection Koordinatoren unterstützt
Reflection bietet jeder Abteilung einen eigenen Leitfaden sowie Rundgänge, erinnert Koordinatoren an anstehende Runden und ermöglicht es, bewährte Praktiken innerhalb von Sekunden namentlich zu erfassen. Die Abteilungen bleiben getrennt, Mitarbeitende sehen nur ihren eigenen Pfad, und die von Koordinatoren erfassten Daten können nach einer Freigabe in die nächste Version des Leitfadens einfließen. Menschen entscheiden; die App sichert die Belege.
Quellen
- Inside help: An integrative review of champions in healthcare-related implementation. SAGE Open Medicine, 2018.
- The power of positive deviance. BMJ, 2004.
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