25%
Von 3.796 US-Krankenhäusern, die nationale Patientenumfragen (HCAHPS) gemeldet haben, verfügten 962 überhaupt über Bewertungen auf Yelp.
BMJ Quality & Safety 2013
Menschen prägen die Erfahrung.
48 verifizierte Kennzahlen dazu, wie Einrichtungen wahrgenommen werden und wie ihre Mitarbeitenden lernen, bleiben und wachsen.
57.0%
Von 244 narrativen Online-Krankenhausbewertungen erwähnte nur dieser Anteil Bereiche, nach denen die nationale HCAHPS-Umfrage fragt.
BMJ Quality & Safety, 20168%
Organisationen, die konsequent Wissen von ausscheidenden Rentnern erfassen, in einer globalen Umfrage unter 1.000 Organisationen.
APQC, 2025> 1 von 3
Feedback-Interventionen, die die Leistung verringerten, in einer Meta-Analyse von 607 Effektstärken. Der durchschnittliche Effekt war positiv (d = 0,41).
Psychological Bulletin, 1996Warum diese Zahlen
Ein Image entsteht von innen.
Menschen sind das Herz jeder Erfahrung. Ein Besucher erinnert sich an die Person am Empfang, die Wartezeit, die Antwort. Daher gehören die Belege zur Reputation und die Belege zum Personal auf eine Seite. Software kann diese Belege organisieren. Menschen entscheiden, was sie damit tun.
01 · Erfahrung und Online-Bewertungen · 14
Was Menschen öffentlich sagen.
Bewertungen sind keine Umfrage. Sie werden von den Menschen geschrieben, die sich dazu entschieden haben, zu schreiben. Zusammen gelesen zeigen sie, was Umfragen übersehen.
0.49
Korrelation zwischen dem Anteil hoher Yelp-Bewertungen und hoher HCAHPS-Bewertungen bei Krankenhäusern mit mehr als fünf Yelp-Bewertungen.
BMJ Quality & Safety 2013
0.31–0.49
Korrelationsspanne zwischen 9.997 Online-Bewertungen von 146 englischen NHS-Krankenhaus-Trusts (2009/2010) und der nationalen Papierumfrage unter Patienten.
BMJ Quality & Safety 2012
12
Erfahrungsbereiche in 16.862 Yelp-Bewertungen von 1.352 US-Krankenhäusern, die die nationale HCAHPS-Umfrage nicht widerspiegelt, wie z. B. Kosten, Abrechnung und Mitgefühl des Personals.
Health Affairs 2016
31% · 33%
Anteil der Krankenhausbewertungen mit einem Stern gegenüber fünf Sternen. Bewertungen häufen sich an den Extremen.
Health Affairs 2016
57.0%
Von 244 narrativen Online-Krankenhausbewertungen erwähnte nur dieser Anteil Bereiche, nach denen die nationale HCAHPS-Umfrage fragt.
BMJ Quality & Safety 2016
41.4%
Bei denselben Bewertungen: Der Anteil, in dem Sicherheit oder Verlust von Vertrauen ein Thema waren.
11.5%
Anteil der Bewertungen, die Finanzierungsthemen ansprechen: unerwartete Kosten oder schwierige Abrechnungen.
38.1%
Anteil der Bewertungen, die von Freunden oder Familienmitgliedern und nicht von Patienten verfasst wurden. Patientenumfragen hören diese Stimme nicht.
BMJ Quality & Safety 2016
16 von 17
US-akademische medizinische Zentren auf der Honor Roll von 2002, die mit Werbung Patienten anlockten. Emotionale Ansprache war in 122 Anzeigen der am häufigsten genutzte Ansatz.
82%
US-Erwachsene, die vor dem ersten Kauf eines Produkts zumindest gelegentlich Online-Bewertungen lesen; 40 % tun dies immer oder fast immer.
Pew Research Center 2016
51%
Leser von Bewertungen, die angeben, dass Rezensionen im Allgemeinen ein genaues Bild der tatsächlichen Qualität vermitteln. 48 % sagen, es sei oft schwer zu erkennen, ob sie wahrheitsgemäß sind.
Pew Research Center 2016
79% → 42%
US-Verbraucher, die Online-Bewertungen genauso sehr vertrauen wie persönlichen Empfehlungen: 79 % im Jahr 2020, 42 % im Jahr 2025 (Umfrage unter 1.026 Verbrauchern).
BrightLocal 2025
5–9%
Auswirkung jedes zusätzlichen Yelp-Stars auf den Umsatz von Restaurants in Seattle, überwiegend unabhängige Betriebe; Ketten waren weitgehend unbeeinflusst.
02 · Wartezeiten · 4
Wie Menschen das Warten empfinden.
Minuten auf einer Uhr und Minuten auf einem Stuhl sind nicht dasselbe. Informationen und Höflichkeit verändern die gefühlte Wartezeit.
1,631
Befragung von Notfallpatienten. Die tatsächliche Wartezeit war kein Prädiktor für die Gesamtzufriedenheit; das als kürzer als erwartet empfundene Warten sowie Informationen und die Höflichkeit des Personals hingegen schon.
5,030
Hausarztpatienten, die ihre Ärzte bewerten. Längere Wartezeiten führten zu geringerer Zufriedenheit, aber die mit dem Arzt verbrachte Zeit war der stärkere Prädiktor.
15,5 vs. 27,03 min
Durchschnittliche tatsächliche Wartezeit in der Notaufnahme mit einem Warteschlangen-Managementsystem im Vergleich zu einer Kontrollgruppe in einer Studie mit 236 Patienten. Die Zufriedenheit war mit dem System signifikant höher.
11,9 vs. 32,8 min
Durchschnittlich wahrgenommene Wartezeit in derselben Studie. Mit dem System empfanden die Menschen die Wartezeit als kürzer, als sie tatsächlich war; ohne das System als länger.
03 · Fluktuation und Einarbeitung · 8
Das erste Jahr entscheidet vieles.
Neue Kollegen entscheiden früh, ob sie bleiben. Strukturierte Programme helfen, aber nicht jedes Programm funktioniert.
17.5%
Etwa dieser Anteil neu lizenzierter US-Pflegekräfte verlässt ihren ersten Arbeitsplatz innerhalb eines Jahres nach Beginn.
12 % vs. ~25 %
Fluktuation im ersten Jahr bei neuen Pflegekräften in Krankenhäusern mit etablierten Übergangsprogrammen, im Vergleich zu fast 25 % in Krankenhäusern mit begrenzten Programmen.
15 % vs. 16,7 %
Freiwillige Fluktuation im ersten Jahr in Krankenhäusern mit einem neuen standardisierten Programm im Vergleich zu Kontrollkrankenhäusern. Der Unterschied war nicht signifikant.
83%
Neue Pflegekräfte, die nach einem Jahr noch in ihrem Krankenhaus beschäftigt sind, bei einer Untersuchung von 1.464 Pflegekräften in 97 Krankenhäusern. Die freiwillige Fluktuation lag bei 16 %, die unfreiwillige bei 1 %.
Etwa 20 %
Organisationen, die alle vier Bausteine der Einarbeitung formal adressieren: Compliance, Klärung, Kultur und Verbindung.
SHRM Foundation 2010
0.5×–2×
Kosten für die Neubesetzung einer Stelle, ausgedrückt als Vielfaches des Jahresgehalts. Gallup bezeichnet dies als konservative Schätzung.
Gallup 2019
52%
Mitarbeitende, die das Unternehmen freiwillig verlassen haben und angeben, dass die Führungskraft oder die Organisation etwas hätte tun können, um sie zu halten.
Gallup 2019
11 Millionen
Prognostizierter weltweiter Mangel an Gesundheitsfachkräften bis 2030.
04 · Coaching und Feedback · 9
Feedback hilft. Aber nicht immer.
Coaching verändert die Praxis. Feedback kann die Leistung steigern oder senken. Führungskräfte an vorderster Front helfen, wenn sie auf das reagieren, was sie hören.
> 1 von 3
Feedback-Interventionen, die die Leistung verringerten, in einer Meta-Analyse von 607 Effektstärken. Der durchschnittliche Effekt war positiv (d = 0,41).
0.79
Durchschnittliche Effektstärke von Feedback auf das Lernen in 12 Metaanalysen, 196 Studien und 6.972 Effektstärken; etwa doppelt so hoch wie der durchschnittliche Bildungseffekt.
0,49 SD
Kombinierter Effekt von Lehrer-Coaching auf die Unterrichtspraxis in 60 Studien mit kausalem Design.
0,18 SD
Kombinierter Effekt desselben Coachings auf den Lernerfolg der Schüler. Größere Programme zeigten nur einen Bruchteil der Effekte kleinerer Programme.
26 % vs. 48 %
Anteil der Varianz in der Kompetenzgruppe, der durch die Praxis erklärt wurde (Replikationsstudie mit 39 Violinisten), im Vergleich zu 48 % in der Originalstudie von 1993.
15–27%
Höhere Werte in der Sicherheitskultur in Arbeitsumgebungen mit den meisten Leadership WalkRounds inklusive Feedback im Vergleich zu denen mit den wenigsten; 829 Umgebungen, 16.797 Antworten.
BMJ Quality & Safety 2018
24.3%
Teilnehmende in dieser Studie, die an einem WalkRound teilgenommen und Rückmeldung über die ergriffenen Maßnahmen erhalten hatten.
BMJ Quality & Safety 2018
23 Einheiten
Klinische Einheiten, die zufällig Führungskräfte-Rundgängen oder nicht zugeteilt wurden. Das Sicherheitsklima der Einheiten unterschied sich nicht signifikant; Pflegekräfte, die an einem Rundgang teilnahmen, bewerteten diesen jedoch höher.
56 Bereiche
Arbeitsbereiche in 20 Krankenhäusern in einem 18-monatigen Management-by-Walking-around-Programm. Die Teilnahme ging mit schlechteren Leistungsbewertungen durch Pflegekräfte einher, wenn Probleme nicht behoben wurden.
FierceHealthcare 2015
05 · Wissensverlust und Lessons Learned · 7
Was mit den Menschen geht.
Nur wenige Organisationen erfassen das Wissen erfahrener Mitarbeitender. Selbst gut finanzierte Lessons-Learned-Systeme werden selten genutzt, wenn die nächste Entscheidung ansteht.
8%
Organisationen, die konsequent Wissen von ausscheidenden Rentnern erfassen, in einer globalen Umfrage unter 1.000 Organisationen.
APQC 2025
16%
Organisationen in derselben Umfrage, die gar nicht versuchen, dieses Wissen zu erfassen.
APQC 2025
58%
NASA-Programm- und Projektmanager, die angaben, dass die aktuellen Systeme es ihnen nicht ermöglichten, die richtigen Erkenntnisse zum richtigen Zeitpunkt abzurufen (115 Befragte).
17.5%
Manager in derselben Umfrage, die eine Erkenntnis angewendet hatten, die sie über das Lessons-Learned-System der NASA gefunden hatten.
53%
Manager, die „Lessons Learned“ in weniger als 25 % der Fälle als nützlich empfanden.
16 von 28
NASA-Projektmanager, die ein Jahrzehnt später befragt wurden und angaben, das Lessons-System während ihrer Projekte genutzt zu haben. Zwölf nutzten es überhaupt nicht.
2 von 10
NASA-Zentren, die die eigenen Richtlinien der Agentie zu „Lessons Learned“ vollständig einhielten.
06 · Mitarbeiterüberwachung · 6
Beobachten bedeutet nicht Wachsen.
Überwachung ist weit verbreitet. Die Belege verknüpfen sie mit Stress, nicht mit besserer Arbeit.
51%
US-Arbeitnehmer, die wissen, dass ihr Arbeitgeber Technologie zur Überwachung am Arbeitsplatz einsetzt (2.515 Beschäftigte, April 2023).
39 % vs. 22 %
Emotionale Erschöpfung im letzten Monat bei überwachten Arbeitnehmern im Vergleich zu nicht überwachten Arbeitnehmern.
42 % vs. 23 %
Überwachte Arbeitnehmer, die beabsichtigen, innerhalb eines Jahres einen neuen Job zu suchen, im Vergleich zu nicht überwachten.
70%
Erwachsene im Vereinigten Königreich, die eine Überwachung durch den Arbeitgeber als aufdringlich empfinden würden (1.012 Erwachsene, August 2023).
57%
Erwachsene im Vereinigten Königreich, die sich bei einer neuen Stelle unwohl fühlen würden, wenn sie wüssten, dass sie überwacht werden; 19 % würden sich wohlfühlen.
94 Stichproben
Unabhängige Stichproben (23.461 Personen) in einer Metaanalyse, die keine Belege dafür fand, dass elektronische Überwachung die Leistung verbessert, sondern einen Zusammenhang mit höherem Stress feststellte.
Personnel Psychology 2023
Wie wir verifizieren
Jede Zahl ist nachverfolgbar.
- 1
Original öffnen
Wir lesen die Studie, den Bericht oder die Umfrage direkt. Wenn nur eine Kopie vorliegt, nutzen wir das Manuskript des Autors oder eine seriöse Seite, die das Original nennt.
- 2
Kopieren, niemals abrunden
Die Zahl wird so dargestellt, wie sie veröffentlicht wurde. Wenn die Quelle „etwa“ sagt, tun wir das auch.
- 3
Kontext bewahren
Jede Zahl enthält ihre Stichprobe, ihren Ort und das Jahr. Eine Umfrage unter NASA-Managern aus dem Jahr 2001 ist keine Umfrage unter Krankenhäusern aus dem Jahr 2025.
- 4
Unnachvollgbares weglassen
Beliebte Zahlen, die ohne auffindbares Original kursieren, werden ausgeschlossen, egal wie oft sie zitiert werden.
- 5
Datum der Seite festlegen
Wir prüfen die Quellen jedes Mal neu, wenn wir die Seite aktualisieren, und ändern das Datum oben.
Lesen Sie die Zahlen mit Bedacht. Die meisten Stichproben stammen aus den USA und dem Vereinigten Königreich; veröffentlichte Zahlen für den Libanon und die arabische Region sind noch spärlich. Eine Korrelation ist keine Kausalität. Bewegen Sie den Mauszeiger über eine Quelle, um das vollständige Zitat zu sehen.
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Roadyom. (3. November 2026). Statistiken zur Erfahrung von Einrichtungen. https://roadyom.com/en/statistics
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