Dari Catatan Lapangan ke Pengembangan Staf, Tanpa Pengawasan

Catatannya sudah ada. Gambaran besarnya belum ada.

Masuklah ke hampir semua bangsal rumah sakit, sekolah, pusat panggilan, atau tim lapangan, dan Anda akan menemukan seseorang sedang menulis catatan tentang cara orang bekerja. Seorang koordinator mencatat sebuah kunjungan. Seorang coach mencatat apa yang terjadi selama satu shift. Seorang supervisor menulis satu baris setelah percakapan sulit dengan klien.

Catatan-catatan ini adalah beberapa informasi paling jujur yang dimiliki organisasi tentang staf garda depan mereka. Catatan ini ditulis langsung di lokasi kerja, oleh orang-orang yang menyaksikannya. Namun, catatan tersebut jarang menjadi apa pun. Mereka hanya tersimpan di buku catatan, utas obrolan, dan folder bersama. Enam bulan kemudian, ketika seseorang bertanya bagaimana perkembangan seseorang, jawabannya hanya berasal dari ingatan dan kesan.

Tidak ada yang kekurangan pengamatan. Yang kurang adalah langkah yang mengubah pengamatan tersebut menjadi bukti.

Kami merancang Reflection dengan menempatkan koordinator sebagai model yang hidup. Koordinator mengingatkan rekan kerja tentang praktik yang benar melalui cara mereka berbicara dan cara mereka bekerja, baik bersama maupun di hadapan mereka. Catatan mereka adalah jejak dari pekerjaan tersebut. Ketika catatan tidak memberikan hasil apa pun, maka pekerjaan tersebut tidak meninggalkan jejak sama sekali.

Apa yang dikatakan penelitian tentang umpan balik dan pembinaan

Umpan balik itu kuat, dalam kedua arah. Dalam tinjauan mereka yang banyak dikutip, John Hattie dan Helen Timperley mendeskripsikan umpan balik sebagai salah satu pengaruh terkuat pada pembelajaran, namun mencatat bahwa "dampak ini bisa bersifat positif maupun negatif." Mereka menyusun umpan balik yang berguna di sekitar tiga pertanyaan: Ke mana saya menuju? Bagaimana kemajuan saya? Ke mana selanjutnya? Mereka juga membedakan umpan balik tentang tugas, proses, regulasi diri, dan diri sendiri. Umpan balik yang ditujukan pada diri sendiri, biasanya berupa pujian, menurut mereka "jarang efektif."

Umpan balik yang salah sasaran dapat memperburuk keadaan. Avraham Kluger dan Angelo DeNisi menganalisis 607 ukuran efek dari intervensi umpan balik. Rata-rata umpan balik meningkatkan kinerja, tetapi lebih dari sepertiga intervensi justru menurunkannya. Penjelasan mereka: efek melemah saat umpan balik mengalihkan perhatian dari tugas menuju ke diri sendiri. Catatan yang menghakimi orangnya, alih-alih mendeskripsikan pekerjaannya, berisiko mengalami hal ini.

Pembinaan mengubah praktik. Matthew Kraft, David Blazar, dan Dylan Hogan mengumpulkan 60 studi tentang pembinaan guru yang menggunakan desain kausal. Mereka menemukan rata-rata efek sebesar 0,49 standar deviasi pada praktik instruksional dan 0,18 pada pencapaian siswa. Mereka juga menemukan bahwa program besar hanya menghasilkan sebagian kecil dari efek program kecil. Pembinaan itu berhasil, tetapi sulit untuk menjaganya tetap berjalan dalam skala besar.

Peningkatan datang dari latihan yang terarah. K. Anders Ericsson dan rekan-rekan menghubungkan kinerja ahli dengan latihan yang disengaja: "aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan kinerja," yang sering kali ditetapkan oleh pengajar di antara sesi. Penelitian selanjutnya oleh Brooke Macnamara dan Megha Maitra menemukan bahwa latihan tetap penting, meskipun menjelaskan lebih sedikit perbedaan antar pelaku dibandingkan laporan studi asli. Pelajaran berharganya tetap sama: pertumbuhan datang dari latihan spesifik dengan umpan balik, bukan dari dorongan umum.

Perilaku bergantung pada situasi. Walter Mischel dan Yuichi Shoda menunjukkan bahwa orang berperilaku dalam pola yang konsisten dalam bentuk "jika situasi ini, maka perilaku ini," alih-alih identik di mana saja. Seorang perawat mungkin tenang saat menghadapi keluarga yang cemas, namun terburu-buru saat serah terima tugas. Keduanya benar. Label seperti "komunikator yang baik" menyembunyikan fakta tersebut.

Enam prinsip untuk pengembangan tanpa pengawasan

Penelitian tersebut merangkum menjadi enam aturan. Aturan ini tidak memerlukan biaya apa pun kecuali disiplin.

• Amati perilaku, bukan kepribadian. Tulis apa yang dilakukan dan dikatakan orang tersebut. Hindari sifat seperti "malas," "percaya diri," atau "sulit." Sifat menarik perhatian ke diri sendiri; perilaku menjaganya tetap pada tugas.
• Sebutkan situasinya. "Menangani keluhan di resepsionis" atau "kunjungan rumah pertama dengan keluarga baru" memberi tahu Anda di mana sebuah keterampilan muncul. Seiring waktu, situasi yang sama yang diamati beberapa kali akan menjadi perbandingan yang adil.
• Pisahkan pembinaan dari evaluasi. Jika setiap catatan dapat memengaruhi gaji atau kontrak, orang akan berhenti mengambil risiko dan coach akan berhenti menulis dengan jujur. Simpan catatan pengembangan untuk pembelajaran. Jadikan evaluasi formal sebagai proses yang terpisah dan eksplisit.
• Tunjukkan "belum dinilai" secara jujur. Ketika tidak ada bukti untuk suatu keterampilan, katakan saja. Menebak tingkat kemampuan dari satu komentar, atau dari keheningan, menciptakan penilaian yang sebenarnya tidak pernah dibuat oleh siapa pun.
• Seseorang dapat melihat catatan mereka sendiri. Catatan yang ditulis tentang seseorang tetapi disembunyikan darinya adalah pengawasan. Catatan yang dapat mereka baca, pertanyakan, dan lengkapi adalah pengembangan.
• Manusia yang memutuskan. Perangkat lunak dapat menyortir, mengelompokkan, dan menghitung catatan. Perangkat lunak tidak boleh menghakimi orang. Keputusan mengenai level, peran, atau masa depan seseorang adalah hak orang-orang yang memahami pekerjaan tersebut dan dapat dimintai pertanggungjawaban.

Cara menulis catatan yang menjadi bukti

Catatan yang berguna menjawab empat pertanyaan. Menulisnya membutuhkan waktu kurang dari satu menit.

• Siapa. Orang yang diamati, disebutkan dengan jelas agar catatan dapat ditemukan di kemudian hari.
• Situasi. Di mana dan kapan, menggunakan kata-kata yang digunakan tim setiap hari. Gunakan nama yang sama untuk situasi yang berulang.
• Apa yang mereka lakukan. Tindakan dan kata-kata yang dapat diamati. Tanpa kata sifat mengenai karakter.
• Apa yang berubah. Hasilnya, dan langkah selanjutnya yang disepakati. Ini adalah bagian "langkah selanjutnya" dalam model Hattie dan Timperley.

Bandingkan dua catatan tentang momen yang sama.

"Sara sangat luar biasa dengan pasien hari ini. Sangat peduli."

"Sara, penjelasan pemulangan kepada pasien lansia. Ia menggunakan tabel pengobatan, meminta pasien mengulang waktu pemberian obat, dan mengoreksi satu kesalahan. Selanjutnya: coba hal yang sama dengan kehadiran anggota keluarga."

Yang pertama baik tetapi kosong. Tidak dapat dibandingkan dengan apa pun. Yang kedua menyebutkan situasi, mencatat perilaku, dan menetapkan praktik selanjutnya. Sepuluh catatan seperti itu, yang ditulis selama tiga bulan, menunjukkan apakah Sara berkembang dalam situasi tersebut, dan di mana ia belum teruji.

Empat kebiasaan membuat catatan menjadi lebih baik. Tulis di hari yang sama. Satu catatan untuk satu situasi. Sebutkan rekan kerja lain hanya jika mereka terlibat dalam momen tersebut. Hindari detail kesehatan, keluarga, atau pribadi yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan.

Dari catatan yang terpencar menjadi gambaran pertumbuhan

Setelah catatan berbagi struktur yang sama, gambaran tersebut akan terbentuk dengan sendirinya. Kelompokkan catatan berdasarkan orang dan situasi. Urutkan berdasarkan waktu. Untuk setiap situasi, ajukan tiga pertanyaan. Berapa kali ini diamati? Apa yang berubah antara catatan pertama dan terbaru? Siapa yang mengamatinya?

Celah sama pentingnya dengan entri. Jika tim garda depan memiliki banyak catatan tentang komunikasi pasien tetapi tidak ada tentang serah terima, itu tidak membuktikan bahwa serah terima lemah. Itu menunjukkan bahwa tidak ada yang memeriksanya. Gambaran jujur tentang pertumbuhan staf menunjukkan kekosongan tersebut secara terbuka, sehingga pelatih tahu ke mana harus mengalokasikan kunjungan berikutnya.

Berhati-hatilah dengan angka. Jumlah catatan mengukur seberapa sering seseorang diamati, bukan seberapa baik mereka. Level harus berasal dari seseorang yang membaca bukti dan memutuskan, dengan staf yang dapat melihat alasan di baliknya.

Bagaimana Reflection melakukannya

Reflection dibangun di atas prinsip-prinsip ini. Koordinator dan pelatih tetap menulis catatan yang sudah biasa mereka tulis. Setiap catatan terhubung ke situasi yang dinamai, dan setiap situasi memiliki level, di mana level 0 berarti belum dinilai, bukan skor rendah. Saat sebuah catatan menyebutkan rekan kerja, aturan tetap akan mengusulkan nama, dan seseorang akan menyetujuinya sebelum ada yang ditautkan. Staf dapat melihat catatan mereka sendiri. Reflection mengorganisir bukti; ia tidak pernah membuat penilaian otomatis tentang seseorang.

Sumber

1. The Power of Feedback. Review of Educational Research, 2007.
2. The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 1996.
3. The Effect of Teacher Coaching on Instruction and Achievement: A Meta-Analysis of the Causal Evidence. Review of Educational Research, 2018.
4. The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 1993.
5. The Role of Deliberate Practice in Expert Performance: Revisiting Ericsson, Krampe & Tesch-Römer (1993). Royal Society Open Science, 2019.
6. A Cognitive-Affective System Theory of Personality. Psychological Review, 1995.

Komentar

Nama AndaKomentar Anda

Komentar akan muncul setelah tim kami membacanya. Mohon tidak menyertakan detail pribadi pasien atau rekan kerja.

Kirim komentar