Das Notas de Campo ao Desenvolvimento de Equipe, Sem Vigilância

As notas já existem. O panorama, não.

Ao entrar em quase qualquer ala hospitalar, escola, call center ou equipe de campo, você encontrará alguém escrevendo notas sobre como as pessoas trabalham. Um coordenador registra uma visita. Um coach anota o que aconteceu durante um turno. Um supervisor escreve uma linha após uma conversa difícil com um cliente.

Essas notas são algumas das informações mais honestas que uma organização possui sobre sua equipe de linha de frente. Elas são escritas próximas ao trabalho, por pessoas que o presenciaram. No entanto, raramente se tornam algo. Elas ficam presas em cadernos, conversas de chat e pastas compartilhadas. Seis meses depois, quando alguém pergunta como uma pessoa evoluiu, a resposta vem da memória e da impressão.

Ninguém carece de observação. O que falta é o passo que a transforma em evidência.

Projetamos o Reflection em torno do coordenador como um modelo vivo. Os coordenadores orientam seus colegas sobre as melhores práticas por meio de sua fala e de sua forma de trabalhar, tanto com eles quanto diante deles. Suas notas são o rastro desse trabalho. Quando as notas não levam a lugar nenhum, o trabalho não deixa rastro algum.

O que a pesquisa diz sobre feedback e coaching

O feedback é poderoso, em ambas as direções. Em sua revisão amplamente citada, John Hattie e Helen Timperley descrevem o feedback como uma das influências mais fortes no aprendizado, mas observam que "esse impacto pode ser positivo ou negativo". Eles estruturam o feedback útil em torno de três perguntas: Para onde estou indo? Como estou indo? Qual o próximo passo? Eles também distinguem o feedback sobre a tarefa, o processo, a autorregulação e o eu. O feedback direcionado ao eu, geralmente elogios, é, em suas palavras, "raramente eficaz".

Feedback mal direcionado pode piorar as coisas. Avraham Kluger e Angelo DeNisi analisaram 607 tamanhos de efeito de intervenções de feedback. Em média, o feedback melhorou o desempenho, mas mais de um terço das intervenções o diminuiu. A explicação deles: os efeitos enfraquecem à medida que o feedback desvia a atenção da tarefa para o eu. Uma nota que julga a pessoa, em vez de descrever o trabalho, corre exatamente esse risco.

O coaching muda a prática. Matthew Kraft, David Blazar e Dylan Hogan reuniram 60 estudos de coaching de professores que utilizaram designs causais. Eles encontraram um efeito médio de 0,49 desvios padrão na prática instrucional e de 0,18 no desempenho dos alunos. Eles também descobriram que grandes programas produziam apenas uma fração dos efeitos de programas menores. O coaching funciona, mas é difícil mantê-lo funcionando em escala.

A melhoria vem da prática direcionada. K. Anders Ericsson e colegas associaram o desempenho de especialistas à prática deliberada: "atividades projetadas para melhorar o desempenho", muitas vezes definidas por um professor entre as sessões. Trabalhos posteriores de Brooke Macnamara e Megha Maitra descobriram que a prática ainda era importante, embora explicasse menos a diferença entre os profissionais do que o estudo original relatou. A lição útil permanece: o crescimento vem da prática específica com feedback, não de incentivos genéricos.

O comportamento depende da situação. Walter Mischel e Yuichi Shoda mostraram que as pessoas se comportam em padrões consistentes do tipo "se esta situação, então este comportamento", em vez de agirem de forma idêntica em todos os lugares. Uma enfermeira pode estar calma com uma família ansiosa e apressada durante a passagem de plantão. Ambas as situações são verdadeiras. Um rótulo como "bom comunicador" esconde isso.

Seis princípios para o desenvolvimento sem vigilância

A pesquisa resulta em seis regras. Elas não custam nada, exceto disciplina.

• Observe o comportamento, não a personalidade. Escreva o que a pessoa fez e disse. Deixe de fora traços como "preguiçoso", "confiante" ou "difícil". Traços atraem a atenção para o eu; o comportamento a mantém na tarefa.
• Nomeie a situação. "Lidando com uma reclamação na recepção" ou "primeira visita domiciliar com uma nova família" indica onde uma habilidade se manifesta. Com o tempo, a mesma situação observada várias vezes torna-se uma comparação justa.
• Separe o coaching da avaliação. Se cada nota puder afetar salários ou contratos, as pessoas param de assumir riscos e os coaches param de escrever com honestidade. Mantenha o registro de desenvolvimento para o aprendizado. Torne a avaliação formal um processo separado e explícito.
• Mostre "ainda não avaliado" com honestidade. Quando não houver evidências de uma habilidade, diga isso. Tentar adivinhar um nível a partir de um comentário, ou do silêncio, inventa um julgamento que ninguém realmente fez.
• A pessoa vê seu próprio registro. Um registro escrito sobre alguém, mas oculto dela, é vigilância. Um registro que ela pode ler, questionar e complementar é desenvolvimento.
• Humanos decidem. O software pode organizar, agrupar e contar notas. Ele não deve julgar pessoas. Decisões sobre o nível, cargo ou futuro de uma pessoa pertencem a quem conhece o trabalho e pode ser responsabilizado.

Como escrever uma nota que se torne evidência

Uma nota útil responde a quatro perguntas. Leva menos de um minuto para escrever.

• Quem. A pessoa observada, nomeada claramente para que a nota possa ser encontrada depois.
• Situação. Onde e quando, usando as palavras que a equipe utiliza no dia a dia. Reutilize os mesmos nomes para situações recorrentes.
• O que fez. Ações e palavras observáveis. Sem adjetivos sobre o caráter.
• O que mudou. O resultado e o próximo passo acordado. Este é o "próximo passo" no modelo de Hattie e Timperley.

Compare duas notas sobre o mesmo momento.

"A Sara foi ótima com o paciente hoje. Muito atenciosa."

"Sara, explicação de alta para um paciente idoso. Ela utilizou a tabela de medicação, pediu ao paciente para repetir o horário e corrigiu um erro. Próximo passo: tentar o mesmo com um familiar presente."

A primeira é gentil, mas vazia. Não pode ser comparada a nada. A segunda nomeia uma situação, registra o comportamento e define uma prática futura. Dez notas como essa, escritas ao longo de três meses, mostram se a Sara está evoluindo naquela situação e onde ela ainda não foi testada.

Quatro hábitos tornam uma nota melhor. Escreva no mesmo dia. Mantenha uma nota para cada situação. Mencione outros colegas apenas quando eles fizeram parte do momento. Evite detalhes de saúde, familiares ou privados que não tenham relação com o trabalho.

De notas dispersas para um panorama de crescimento

Assim que as notas compartilham uma estrutura, o panorama quase se constrói sozinho. Agrupe as notas por pessoa e por situação. Organize-as no tempo. Para cada situação, faça três perguntas: Quantas vezes isso foi observado? O que mudou entre a primeira e a última nota? Quem observou?

Lacunas importam tanto quanto registros. Se uma equipe de linha de frente tem muitas notas sobre comunicação com o paciente e nenhuma sobre a passagem de plantão, isso não prova que a passagem de plantão é fraca. Mostra que ninguém olhou para isso. Um panorama honesto do crescimento da equipe mostra esses espaços abertos, para que os coordenadores saibam onde focar sua próxima visita.

Cuidado com os números. Uma contagem de notas mede a frequência com que alguém foi observado, não o quão bom ele é. Os níveis devem vir de uma pessoa lendo as evidências e decidindo, permitindo que o colaborador veja o raciocínio.

Como o Reflection faz isso

Reflection é construído sobre esses princípios. Coordenadores e mentores continuam escrevendo as notas que já escrevem. Cada nota é vinculada a uma situação nomeada, e cada situação possui um nível, onde o nível 0 significa "ainda não avaliado" em vez de uma nota baixa. Quando uma nota menciona colegas, regras fixas sugerem os nomes, e uma pessoa os aprova antes de qualquer vínculo ser feito. Os colaboradores podem ver seu próprio registro. O Reflection organiza as evidências; ele nunca faz um julgamento automatizado sobre uma pessoa.

Fontes

1. The Power of Feedback. Review of Educational Research, 2007.
2. The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 1996.
3. The Effect of Teacher Coaching on Instruction and Achievement: A Meta-Analysis of the Causal Evidence. Review of Educational Research, 2018.
4. The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 1993.
5. The Role of Deliberate Practice in Expert Performance: Revisiting Ericsson, Krampe & Tesch-Römer (1993). Royal Society Open Science, 2019.
6. A Cognitive-Affective System Theory of Personality. Psychological Review, 1995.

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