مناخ الخدمة: لماذا يشعر الزبائن بما يعيشه موظفو الفــرع

للفرع مناخ قبل أن يدخل الزبون

نادرًا ما يرى الزبائن استراتيجية المصرف. يرون حارس أمن عند الباب، ورقمًا، وشاشة، وشخصًا خلف الزجاج إمّا يشرح وإمّا لا. وفي دقائق قليلة يقرّرون إن كان التعامل مع المصرف سهلًا.

من السهل أن نعدّ هذا الحكم مجموع مهارات موظفي الشبابيك، كلٌّ وحده. أبحاث فروع المصارف تشير إلى أمر أوسع: يبدو أن الفروع تكوّن إحساسًا مشتركًا بما هو مهم، والزبائن يشعرون به. ويسمّي الباحثون ذلك «مناخ الخدمة».

وهذا يوافق ما نؤمن به في روديوم: صورة المؤسسة تُبنى من الداخل، على يد ناسها، كل يوم. والأبحاث التالية تُظهر إلى أي حدّ اختُبرت هذه الفكرة في المصارف، وأين يتوقّف الدليل.

ماذا وجدت الأبحاث

الموظفون والزبائن يرون الفرع نفسه. في عام 1985 نشر بنجامين شنايدر وديفيد بوين دراسة شملت 28 فرعًا مصرفيًا، ببيانات استبيان من 142 موظفًا و968 زبونًا. ووجدا دعمًا جيدًا للروابط بين نظرة الموظفين ونظرة الزبائن إلى الخدمة: حيث وصف الموظفون الخدمة بإيجابية، مال الزبائن إلى ذلك أيضًا. وارتبطت نظرة الموظفين إلى ممارسات المصرف في إدارة الموارد البشرية بمواقف الزبائن كذلك، وارتبطت مواقف الموظفين والزبائن معًا بنيّة الترك. وقد بنت الدراسة على أبحاث سابقة لشنايدر وزملائه في المصارف، وأسهمت في ترسيخ فكرة بسيطة: ما يجري داخل الفرع يظهر عند الشبّاك.

ظروف العمل الجيدة ضرورية. لكنها لا تكفي. في دراسة لاحقة شملت 134 فرعًا لمصرف واحد، اختبر شنايدر ووايت وبول نموذجًا سببيًا ببيانات من الموظفين والزبائن جُمعت في أوقات متعدّدة. ورأوا أن الأساسيات التي تدعم عمل الموظفين أساس ضروري، لكنها لا تصنع وحدها مناخًا للخدمة. فذلك يحتاج أيضًا إلى سياسات وممارسات توجّه الانتباه مباشرة إلى جودة الخدمة. وقد توافق النموذج مع بياناتهم. وأظهرت تحليلاتهم عبر الزمن كذلك «أثرًا متبادلًا بين المناخ ونظرة الزبائن»، إذ بدا أن كلًّا منهما يؤثّر في الآخر مع مرور الوقت.

النمط يتجاوز مصرفًا واحدًا. جمع هونغ ولياو وهو وجيانغ 58 عيّنة مستقلة، تضمّ 9,363 مشاركًا، في تحليل جامع. ويعرّفون مناخ الخدمة بأنه التصوّر المشترك لدى الموظفين عن مدى تركيز مؤسستهم على جودة الخدمة، ويصفونه بأنه «حلقة وصل أساسية بين معايير الخدمة الداخلية والخارجية». ووجدوا أن ممارسات الموارد البشرية الموجّهة إلى الخدمة، والممارسات العامة، والقيادة، تؤثّر في المناخ بدرجات مختلفة، وأن أثره يتفاوت بحسب نوع الخدمة، وطريقة قياس المناخ، ومصدر التقييمات.

المناخ ليس الرضا. في مراجعة تجميعية لاحقة، ميّز بوين وشنايدر بين مناخ الخدمة ومفاهيم قريبة منه مثل الرضا الوظيفي وثقافة الخدمة والتوجّه نحو الخدمة. ويهمّ هذا التمييز المدير: الفريق السعيد لا يخدم جيدًا بالضرورة. فالمناخ يتعلّق بما يعتقد الناس أن الفرع يتوقّعه فعلًا ويدعمه ويكافئ عليه في التعامل مع الزبائن.

تنبيهان قبل المتابعة. تُظهر هذه الدراسات ارتباطات، ونمطًا عبر الزمن في دراسة 1998، لكنها لا تُظهر أن تغييرًا واحدًا سيحرّك آراء الزبائن بمقدار يمكن توقّعه. كما أنها قاست المناخ عبر الاستبيانات. أما ما يلي فيتعلّق بملاحظة الممارسة في الصالة، وهو نوع مختلف وأكثر تواضعًا من الأدلة.

ما الذي يستطيع مدير الفرع ملاحظته

يصعب رؤية المناخ في قاعة اجتماعات، ويسهل رؤيته في صالة مزدحمة. وهذا ما يبحث عنه المدير أو مسؤول الخدمة وهو يتجوّل في الفرع.

• التسليم. حين يحتاج الزبون إلى مكتب آخر أو فرع آخر، هل يغادر ومعه اسم وسبب وخطوة تالية، أم مجرّد إشارة إلى الاتجاه؟
• الشرح. حين يُطرح رسم أو قاعدة وثائق أو تأخير، هل يشرح الموظفون السبب بكلمات بسيطة، وهل يعطون الجواب نفسه الذي يعطيه زملاؤهم؟
• العون بين الزملاء. حين يتعثّر موظف الشبّاك، هل يصله العون بسرعة، أم يراقب الزبون شخصًا يبحث عن جواب وحده؟ فالدعم الداخلي من نوع الأسس التي تصفها دراسة 1998.
• الباب. هل التحية الأولى سؤال يعين أم نقطة تفتيش؟
• الانتظار. هل ينتظر أحد أكثر من المتوقّع، وهل يعرف السبب؟
• نهاية الزيارة. هل يغادر الزبون وهو يعرف ما الذي سيحدث بعد ذلك، ومتى سيسمع من المصرف؟

مثال افتراضي. تلاحظ مسؤولة الخدمة أن الزبائن الذين يسألون عن شرط وثائق جديد يتلقّون ثلاثة أجوبة مختلفة عند ثلاثة شبابيك. لم يُهمل أحد، لكن القاعدة تغيّرت ولم ينتقل شرحها. فتسجّل أيّ الأجوبة كان أوضح، وتتّفق عليه مع المدير، وتشاركه في اجتماع الصباح التالي. وبعد أسبوع تعود إلى الموقف نفسه لتتحقّق.

توجيه يبني المناخ

إن كان المناخ إحساسًا مشتركًا بما يتوقّعه الفرع، فهو يُبنى مما يرى الناس أنه يحظى بالانتباه. والتوجيه من أوضح الإشارات التي يستطيع المدير إرسالها.

• لاحظوا الممارسة الجيدة بالاسم. حين يتعامل موظف مع لحظة متوتّرة بشكل جيد، قولوا ذلك، وقولوا ما الذي فعله. فهذا يُري الفريق كله كيف يبدو «الجيد» هنا.
• وجّهوا في المكان وباختصار. ملاحظة واحدة وخطوة تالية واحدة، قريبًا من اللحظة، أسهل تطبيقًا من مراجعة طويلة بعد أسابيع.
• صفوا السلوك لا الشخصية. يشرح مقالنا عن تحويل الملاحظات الميدانية إلى تطوير للموظفين لماذا يهمّ ذلك، وكيف تُكتب ملاحظة مفيدة.
• أغلقوا الدائرة على ما لاحظتموه. حين تؤدّي ملاحظة إلى تغيير، أخبروا الفريق. فالناس يواصلون الملاحظة حين يرون أنها تقود إلى شيء.
• لا ترتّبوا موظفي الشبابيك بعضهم مقابل بعض. المناخ جماعي. والترتيب يعلّم الناس التنافس على الفضل، فيكفّون عن مساعدة الزميل عند الشبّاك المجاور.

كيف يعين Reflection الفرع

يعطي Reflection منسّق الفرع، وغالبًا ما يكون مسؤول الخدمة فيه، جولة تفقّد قصيرة كل ساعتين بثلاثة أسئلة، ودليلًا لخدمة الجمهور يناسب الفرع كما هو: الاستقبال، وشرح إجراء أو سبب انتظار، وتهدئة موقف متوتّر، وحلّ شكوى، والتسليم لجهة أخرى. تُسجَّل الممارسة الجيدة بالاسم، ويجري التوجيه في مكانه. ولا تظهر أرقام الفرع إلا لفرق من خمسة فأكثر، ولا يُرتَّب أحد مقابل زميله، ولا تُحفظ أسماء الزبائن ولا أرقام حساباتهم. Reflection ينظّم ما لاحظه الناس، والمديرون والموظفون هم من يقرّرون ما يتغيّر. اطّلعوا على كيفية ملاءمته في صفحة المصارف وفروع الخدمة.

المصادر

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

التعليقات

اسمكمتعليقكم

تظهر التعليقات بعد أن يقرأها فريقنا. لا تذكروا تفاصيل شخصية عن مرضى أو زملاء.

أرسلوا التعليق