Clima de Serviço: Por que os clientes sentem o que a equipe da unidade sente

Uma agência já possui um clima antes mesmo do cliente entrar.

Clientes raramente enxergam a estratégia de um banco. Eles veem um segurança na porta, uma senha, uma tela e uma pessoa atrás do vidro que explica ou não o que está acontecendo. Em poucos minutos, eles decidem se o banco é fácil de lidar.

É tentador tratar esse julgamento como a soma das habilidades de cada caixa. No entanto, pesquisas em agências bancárias apontam para algo mais amplo. As agências parecem desenvolver um senso compartilhado sobre o que é importante, e os clientes conseguem sentir isso. Pesquisadores chamam isso de clima de serviço.

Isso corrobora o que acreditamos na Roadyom: a imagem de uma instituição é construída de dentro para fora, por suas pessoas, todos os dias. A pesquisa abaixo mostra até onde essa ideia foi testada em bancos e onde as evidências terminam.

O que a pesquisa descobriu

Funcionários e clientes veem a mesma agência. Em 1985, Benjamin Schneider e David Bowen publicaram um estudo com 28 agências bancárias, utilizando dados de pesquisas com 142 funcionários e 968 clientes. Eles encontraram forte apoio para a conexão entre as percepções de serviço de funcionários e clientes. Onde a equipe descrevia o serviço de forma positiva, os clientes também tendiam a fazê-lo. A visão dos funcionários sobre as práticas de RH do banco também estava relacionada às atitudes dos clientes, e as atitudes de ambos estavam ligadas à intenção de deixar a instituição. O estudo baseou-se em pesquisas bancárias anteriores de Schneider e seus colegas, ajudando a estabelecer uma ideia simples: o que acontece dentro da agência reflete no balcão.

Boas condições de trabalho são necessárias, mas não suficientes. Em um estudo posterior com 134 agências de um único banco, Schneider, White e Paul testaram um modelo causal com dados de funcionários e clientes coletados em diversos momentos. Eles argumentaram que o básico que sustenta o trabalho dos funcionários é um alicerce necessário, mas não cria, por si só, um clima de serviço. Para isso, são necessárias políticas e práticas que foquem a atenção diretamente na qualidade do atendimento. O modelo se ajustou aos dados. Suas análises de defasagem cruzada também mostraram "um efeito recíproco entre o clima e as percepções dos clientes": o clima e a visão dos clientes pareceram influenciar um ao outro ao longo do tempo.

O padrão se mantém além de um único banco. Hong, Liao, Hu e Jiang reuniram 58 amostras independentes, abrangendo 9.363 participantes, em uma meta-análise. Eles definem o clima de serviço como as percepções compartilhadas dos funcionários sobre o quanto sua organização enfatiza a qualidade do atendimento, descrevendo-o como um "elo crítico entre os parâmetros de serviço internos e externos". Eles descobriram que práticas de RH orientadas ao serviço, práticas gerais de RH e a liderança tiveram efeitos diferentes no clima, e que seu impacto variou conforme o tipo de serviço, a forma como o clima foi medido e quem forneceu as avaliações.

Clima não é satisfação. Em uma síntese posterior, Bowen e Schneider separaram o clima de serviço de conceitos relacionados, como satisfação no trabalho, cultura de serviço e orientação para o serviço. Para um gestor, isso é fundamental. Uma equipe feliz não atende bem automaticamente. O clima diz respeito ao que as pessoas acreditam que a agência realmente espera, apoia e recompensa quando o assunto é o cliente.

Duas ressalvas antes de prosseguirmos. Esses estudos mostram associações e, no estudo de 1998, um padrão ao longo do tempo. Eles não mostram que qualquer mudança isolada alterará a visão do cliente em uma quantidade previsível. Além disso, eles mediram o clima por meio de pesquisas. O que segue trata da observação da prática no dia a dia, que é um tipo de evidência diferente e mais modesto.

O que um gerente de agência pode observar

O clima é difícil de perceber em uma sala de reuniões. É mais fácil vê-lo no movimento da agência. Um gerente ou líder de serviço que percorra a unidade pode observar o seguinte:

• A passagem de bastão. Quando um cliente precisa de outro guichê ou de outra agência, ele sai com um nome, um motivo e um próximo passo, ou apenas com uma direção?
• A explicação. Quando surge uma taxa, uma regra de documento ou um atraso, a equipe explica o motivo com palavras simples? Eles dão a mesma resposta que seus colegas?
• Ajuda entre colegas. Quando um caixa trava em uma tarefa, a ajuda chega rápido ou o cliente assiste alguém procurar uma resposta sozinho? O suporte interno é o tipo de alicerce que o estudo de 1998 descreve.
• A porta. A primeira saudação é uma pergunta prestativa ou apenas um controle de acesso?
• A espera. Alguém está esperando mais do que o esperado? E essa pessoa sabe o porquê?
• O fim da visita. O cliente sai sabendo o que acontece a seguir e quando terá um retorno do banco?

Um exemplo hipotético. Uma líder de atendimento percebe que clientes que perguntam sobre uma nova exigência de documentos recebem três respostas diferentes em três guichês distintos. Ninguém foi negligente; a regra mudou, mas a explicação não foi transmitida. Ela registra qual resposta foi a mais clara, valida com o gerente e a compartilha no briefing da manhã seguinte. Uma semana depois, ela verifica a mesma situação novamente.

Coaching que constrói o clima organizacional

Se o clima é o senso compartilhado sobre o que a agência espera, ele é construído pelo que as pessoas veem sendo notado. O coaching é um dos sinais mais claros que um gestor pode enviar.

• Reconheça boas práticas nominalmente. Quando um caixa lida bem com um momento de tensão, elogie e diga exatamente o que ele fez. Isso mostra para toda a equipe o que é o "padrão de excelência" aqui.
• Faça coaching imediato e breve. Uma observação e um próximo passo, logo após o ocorrido, são muito mais fáceis de aplicar do que uma revisão longa semanas depois.
• Descreva o comportamento, não a personalidade. Nosso artigo sobre como transformar notas de campo em desenvolvimento de equipe explica por que isso é importante e como escrever uma nota útil.
• Feche o ciclo do que você observou. Quando uma observação gera uma mudança, conte para a equipe. As pessoas continuam prestando atenção quando percebem que o olhar atento gera resultados.
• Não classifique os caixas uns contra os outros. O clima é coletivo. Rankings ensinam as pessoas a competirem por crédito. Isso faz com que parem de ajudar o colega no guichê ao lado.

Como o Reflection ajuda uma agência

Reflection oferece ao coordenador da agência — geralmente o líder de atendimento — uma breve ronda de dois em dois horas com três perguntas, além de um guia de serviço para a linha de frente que se adapta à realidade da agência: recepção, explicação de procedimentos ou esperas, desescalonamento de tensão, resolução de reclamações e transferência para outra unidade. Boas práticas são registradas nominalmente e o coaching acontece na hora. Os dados da agência só aparecem para equipes de cinco ou mais pessoas, ninguém é comparado a um colega e nenhum nome de cliente ou número de conta é armazenado. O Reflection organiza o que foi observado; gestores e equipe decidem o que mudar. Veja como ele se aplica em nossa página para bancos e agências de serviços.

Fontes

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

Comentários

Seu nomeSeu comentário

Os comentários aparecem após a leitura da nossa equipe. Por favor, não inclua dados pessoais de pacientes ou colegas.

Publicar comentário