Сервисный климат: почему клиенты чувствуют то же, что и сотрудники филиала

У отделения есть свой климат еще до того, как в него войдет клиент.

Клиенты редко видят стратегию банка. Они видят охранника у двери, талон, экран и человека за стеклом, который либо объясняет что-то, либо нет. За несколько минут они решают, насколько удобно работать с этим банком.

Велик соблазн считать это суждением результатом навыков каждого отдельного кассира. Однако исследования банковских отделений указывают на более широкую картину. В отделениях, похоже, формируется общее понимание того, что важно, и клиенты это чувствуют. Исследователи называют это климатом обслуживания.

Это совпадает с нашим убеждением в Roadyom: имидж организации строится изнутри, ее людьми, каждый день. Приведенное ниже исследование показывает, насколько глубоко эта идея была проверена в банках и где заканчиваются доказательства.

Что показало исследование

Сотрудники и клиенты видят одно и то же отделение. В 1985 году Бенджамин Шнайдер и Дэвид Боуэн опубликовали исследование 28 банковских отделений, основанное на опросах 142 сотрудников и 968 клиентов. Они обнаружили подтверждение связи между восприятием сервиса сотрудниками и клиентами. Там, где персонал описывал обслуживание положительно, клиенты тоже были склонны к этому. Взгляды сотрудников на HR-практики банка также были связаны с отношением клиентов, а отношение и сотрудников, и клиентов было связано с намерением уволиться. Исследование опиралось на более ранние работы Шнайдера и его коллег и помогло сформулировать простую мысль: то, что происходит внутри отделения, проявляется у кассы.

Хорошие условия труда необходимы, но их недостаточно. В более позднем исследовании 134 отделений одного банка Шнайдер, Уайт и Пол протестировали причинно-следственную модель, используя данные сотрудников и клиентов, собранные в разные периоды времени. Они доказали, что базовые условия, поддерживающие работу сотрудников, являются необходимым фундаментом, но сами по себе они не создают климат обслуживания. Для этого требуются политики и практики, которые направляют внимание непосредственно на качество сервиса. Модель подтвердила их данные. Кросс-лаг анализ также показал «взаимное влияние климата и восприятия клиентов»: со временем климат и взгляды клиентов начали влиять друг на друга.

Эта закономерность характерна не только для одного банка. Хонг, Ляо, Ху и Цзян провели метаанализ, объединив 58 независимых выборок, охвативших 9 363 участника. Они определяют климат обслуживания как общее восприятие сотрудниками того, насколько их организация уделяет внимания качеству сервиса, и называют это «критической связью между внутренними и внешними параметрами обслуживания». Они обнаружили, что HR-практики, ориентированные на сервис, общие HR-практики и лидерство по-разному влияют на климат, а его воздействие варьируется в зависимости от типа услуги, способа измерения климата и того, кто выставлял оценки.

Климат — это не удовлетворенность. В более позднем синтезе Боуэн и Шнайдер отделили климат обслуживания от смежных понятий, таких как удовлетворенность работой, культура обслуживания и ориентация на сервис. Для менеджера это важно. Счастливая команда не всегда обслуживает хорошо. Климат — это то, во что люди верят: чего на самом деле ожидает, поддерживает и поощряет отделение, когда дело касается клиентов.

Два предостережения перед тем, как двигаться дальше. Эти исследования показывают взаимосвязи, а в исследовании 1998 года — закономерность во времени. Они не доказывают, что любое отдельное изменение изменит мнение клиентов на предскаваемую величину. Кроме того, климат измерялся с помощью опросов. Далее речь пойдет о наблюдении за практикой в зале, что является иным и более скромным видом доказательств.

Что может заметить управляющий отделением

Климат трудно разглядеть в переговорной. Его легче увидеть в оживленном зале. Менеджер или руководитель службы сервиса, совершая обход отделения, может обратить внимание на следующее.

• Передача дел. Когда клиенту требуется другой стол или другое отделение, уходит ли он с именем сотрудника, объяснением причины и пониманием следующего шага, или ему просто указывают направление?
• Объяснение. Когда возникает вопрос о комиссии, правилах работы с документами или задержке, объясняют ли сотрудники причину простыми словами и дают ли они те же ответы, что и их коллеги?
• Помощь между коллегами. Когда кассир заходит в тупик, приходит ли помощь быстро, или клиент вынужден наблюдать, как кто-то один пытается найти ответ? Внутренняя поддержка — это тот тип фундамента, который описывается в исследовании 1998 года.
• Входная группа. Является ли первое приветствие полезным вопросом или это просто формальная проверка?
• Ожидание. Ждет ли кто-то дольше положенного и понимают ли они, почему?
• Завершение визита. Уходит ли клиент, понимая, что будет дальше и когда он получит информацию от банка?

Гипотетический пример. Руководитель службы замечает, что клиенты, спрашивающие о новых требованиях к документам, получают три разных ответа на трех разных стойках. Никто не проявляет халатности; просто правило изменилось, а информация не дошла до сотрудников. Она фиксирует, какой ответ был самым понятным, согласовывает его с менеджером и озвучивает на утреннем брифинге. Через неделю она снова проверяет эту ситуацию.

Коучинг, создающий атмосферу

Если атмосфера — это общее понимание ожиданий отделения, то она формируется тем, на что люди обращают внимание. Коучинг — один из самых четких сигналов, которые может подать менеджер.

• Отмечайте хорошую практику по именам. Если кассир успешно справился с напряженной ситуацией, скажите об этом и уточните, что именно он сделал. Это дает всей команде понимание того, как выглядит «хорошая работа» в вашем отделении.
• Проводите краткий коучинг на месте. Одно наблюдение и один следующий шаг, сделанные сразу после события, внедрить в работу гораздо проще, чем длинный разбор спустя недели.
• Описывайте поведение, а не личность. В нашей статье о том, как превратить полевые заметки в развитие персонала, объясняется, почему это важно и как писать полезные заметки.
• Завершайте цикл по результатам увиденного. Если наблюдение привело к изменениям, сообщите об этом команде. Люди продолжат обращать внимание на детали, когда видят, что их замечания приносят результат.
• Не сравнивайте кассиров друг с другом. Атмосфера — это коллективное понятие. Рейтинги учат людей бороться за признание. В итоге они перестают помогать коллеге за соседней стойкой.

Как Reflection помогает отделению

Reflection предоставляет координатору отделения (часто руководителю службы) возможность проводить короткий обход каждые два часа с тремя вопросами. Также система предлагает руководство для frontline-персонала, адаптированное под текущие задачи: приветствие, объяснение процедур или ожидания, снижение напряженности, решение жалоб и передача клиента в другое подразделение. Хорошая практика фиксируется по именам, а коучинг происходит на месте. Данные по отделениям отображаются только для команд от пяти человек, никто не сравнивается с коллегами, а имена клиентов и номера счетов не сохраняются. Reflection систематизирует наблюдения; менеджеры и сотрудники сами решают, что нужно изменить. Узнайте, как это работает, на нашей странице для банков и сервисных отделений.

Источники

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

Комментарии

Ваше имяВаш комментарий

Комментарии публикуются после проверки нашей командой. Пожалуйста, не указывайте личные данные пациентов или коллег.

Оставить комментарий