सर्विस क्लाइमेट: ग्राहक वही महसूस करते हैं जो ब्रांच स्टाफ महसूस करता है

ग्राहक के आने से पहले ही ब्रांच का एक क्लाइमेट होता है

ग्राहक शायद ही कभी बैंक की रणनीति देखते हैं। वे दरवाजे पर एक सुरक्षा गार्ड, एक टिकट, एक स्क्रीन और कांच के पीछे बैठे एक व्यक्ति को देखते हैं जो या तो समझाता है या नहीं। कुछ ही मिनटों में वे तय कर लेते हैं कि बैंक के साथ व्यवहार करना कितना आसान है।

उस निर्णय को केवल प्रत्येक टेलर के कौशल का परिणाम मानना लुभावना हो सकता है। बैंक शाखाओं में शोध कुछ व्यापक संकेत देता है। शाखाओं में यह समझ विकसित होती दिखती है कि क्या महत्वपूर्ण है, और ग्राहक इसे महसूस कर सकते हैं। शोधकर्ता इसे सर्विस क्लाइमेट कहते हैं।

यह वही है जो हम Roadyom में मानते हैं: एक संस्था की छवि उसके लोगों द्वारा, हर दिन, अंदर से बनाई जाती है। नीचे दिया गया शोध दिखाता है कि बैंकों में इस विचार का परीक्षण कितनी गहराई से किया गया है, और साक्ष्य कहाँ समाप्त होते हैं।

शोध के निष्कर्ष

कर्मचारी और ग्राहक एक ही ब्रांच को देखते हैं। 1985 में, Benjamin Schneider और David Bowen ने 28 बैंक शाखाओं का एक अध्ययन प्रकाशित किया, जिसमें 142 कर्मचारियों और 968 ग्राहकों का सर्वे डेटा शामिल था। उन्हें सेवा के बारे में कर्मचारियों और ग्राहकों के दृष्टिकोण के बीच संबंध के मजबूत साक्ष्य मिले। जहाँ स्टाफ ने सेवा का सकारात्मक वर्णन किया, वहीं ग्राहकों का रुझान भी वैसा ही था। बैंक की मानव संसाधन (HR) प्रथाओं के बारे में कर्मचारियों के विचार भी ग्राहकों के दृष्टिकोण से संबंधित थे, और कर्मचारियों और ग्राहकों दोनों के दृष्टिकोण बैंक छोड़ने के इरादे से जुड़े थे। यह अध्ययन Schneider और उनके सहयोगियों द्वारा किए गए पिछले बैंक शोध पर आधारित था, और इसने एक सरल विचार स्थापित करने में मदद की: ब्रांच के अंदर जो होता है, वह काउंटर पर दिखाई देता है।

अच्छी कार्य स्थितियाँ आवश्यक हैं। लेकिन वे पर्याप्त नहीं हैं। एक बैंक की 134 शाखाओं के बाद के अध्ययन में, Schneider, White और Paul ने विभिन्न समय बिंदुओं पर कर्मचारियों और ग्राहकों से एकत्र किए गए डेटा के साथ एक कॉज़ल मॉडल का परीक्षण किया। उन्होंने तर्क दिया कि कर्मचारियों के काम को सहारा देने वाली बुनियादी सुविधाएँ एक आवश्यक आधार हैं, लेकिन वे अपने आप में सर्विस क्लाइमेट नहीं बनाती हैं। इसके लिए ऐसी नीतियों और अभ्यासों की भी आवश्यकता होती है जो सीधे सेवा की गुणवत्ता पर ध्यान केंद्रित करें। यह मॉडल उनके डेटा के अनुरूप था। उनके क्रॉस-लैग्ड विश्लेषणों ने "क्लाइमेट और ग्राहक धारणाओं के बीच पारस्परिक प्रभाव" को भी दिखाया: समय के साथ क्लाइमेट और ग्राहकों के दृष्टिकोण एक-दूसरे को प्रभावित करते हुए प्रतीत हुए।

यह पैटर्न एक बैंक से परे भी बना रहता है। Hong, Liao, Hu और Jiang ने एक मेटा-एनालिसिस में 58 स्वतंत्र सैंपल एकत्र किए, जिसमें 9,363 प्रतिभागी शामिल थे। वे सर्विस क्लाइमेट को कर्मचारियों की उस साझा धारणा के रूप में परिभाषित करते हैं कि उनका संगठन सेवा की गुणवत्ता पर कितना जोर देता है, और इसे "आंतरिक और बाहरी सेवा मापदंडों के बीच एक महत्वपूर्ण कड़ी" के रूप में वर्णित करते हैं। उन्होंने पाया कि सेवा-उन्मुख HR प्रथाओं, सामान्य HR प्रथाओं और नेतृत्व का क्लाइमेट पर अलग-अलग प्रभाव पड़ता है, और इसका प्रभाव सेवा के प्रकार, क्लाइमेट को मापने के तरीके और रेटिंग देने वाले व्यक्ति के आधार पर बदलता रहता है।

क्लाइमेट का मतलब संतुष्टि नहीं है। एक बाद के संश्लेषण में, Bowen और Schneider ने सर्विस क्लाइमेट को जॉब सेटिस्फैक्शन, सर्विस कल्चर और सर्विस ओरिएंटेशन जैसे संबंधित विचारों से अलग किया। एक मैनेजर के लिए यह महत्वपूर्ण है। एक खुशहाल टीम स्वचालित रूप से अच्छी सेवा नहीं देती है। क्लाइमेट इस बारे में है कि लोग वास्तव में क्या मानते हैं कि ब्रांच ग्राहकों के मामले में क्या उम्मीद करती है, क्या समर्थन करती है और क्या पुरस्कृत करती है।

आगे बढ़ने से पहले दो सावधानियां। ये अध्ययन संबंध दिखाते हैं और 1998 के अध्ययन में, समय के साथ एक पैटर्न दिखाते हैं। वे यह नहीं दिखाते कि कोई भी एकल परिवर्तन ग्राहकों के दृष्टिकोण को किसी अनुमानित मात्रा में बदल देगा। और उन्होंने सर्वे के माध्यम से क्लाइमेट को मापा। इसके बाद जो है वह फ्लोर पर अभ्यास को देखने के बारे में है, जो कि एक अलग और अधिक विनम्र प्रकार का साक्ष्य है।

एक ब्रांच मैनेजर क्या देख सकता है

मीटिंग रूम में क्लाइमेट को देखना कठिन है। इसे व्यस्त फ्लोर पर देखना आसान है। ब्रांच में घूमते हुए एक मैनेजर या सर्विस लीड इन चीजों को देख सकते हैं।

• हैंडओवर। जब किसी ग्राहक को दूसरे डेस्क या दूसरी ब्रांच की आवश्यकता होती है, तो क्या वे एक नाम, एक कारण और अगले कदम के साथ जाते हैं, या केवल एक दिशा के साथ?
• स्पष्टीकरण। जब कोई शुल्क, दस्तावेज़ नियम या देरी की बात आती है, तो क्या स्टाफ सरल शब्दों में कारण समझाता है, और क्या वे वही उत्तर देते हैं जो उनके सहकर्मी देते हैं?
• सहयोगियों के बीच मदद। जब एक टेलर फंस जाता है, तो क्या मदद तुरंत आती है, या ग्राहक को किसी को अकेले उत्तर ढूंढते हुए देखना पड़ता है? आंतरिक सहयोग ही वह आधार है जिसका वर्णन 1998 के अध्ययन में किया गया है।
• दरवाजा। क्या पहली प्रतिक्रिया एक मददगार सवाल है या केवल एक चेकपॉइंट?
• इंतज़ार। क्या कोई उम्मीद से अधिक समय से प्रतीक्षा कर रहा है, और क्या उन्हें पता है कि क्यों?
• विजिट का अंत। क्या ग्राहक यह जानकर जाता है कि आगे क्या होगा, और उन्हें बैंक से कब संपर्क किया जाएगा?

एक काल्पनिक उदाहरण। एक सर्विस लीड नोटिस करती है कि नए डॉक्यूमेंट की आवश्यकता के बारे में पूछने वाले ग्राहकों को तीन अलग-अलग काउंटरों पर तीन अलग जवाब मिल रहे हैं। कोई भी लापरवाह नहीं है; नियम बदल गया था लेकिन उसकी जानकारी आगे नहीं पहुँच पाई। वह रिकॉर्ड करती है कि कौन सा जवाब सबसे स्पष्ट था, मैनेजर से उस पर सहमति लेती है, और अगली सुबह की ब्रीफिंग में उसे साझा करती है। एक हफ्ते बाद वह फिर से उसी स्थिति की जाँच करती है।

कार्यसंस्कृति (climate) बनाने के लिए कोचिंग

यदि कार्यसंस्कृति का अर्थ यह है कि ब्रांच से क्या अपेक्षा की जाती है, तो इसका निर्माण इस बात से होता है कि लोग क्या देख रहे हैं। कोचिंग एक मैनेजर द्वारा दिया जाने वाला सबसे स्पष्ट संकेतों में से एक है।

• अच्छे व्यवहार की नाम लेकर सराहना करें। जब कोई टेलर किसी तनावपूर्ण स्थिति को अच्छे से संभालता है, तो उसे बताएं और यह भी बताएं कि उन्होंने क्या सही किया। इससे पूरी टीम को पता चलता है कि यहाँ "अच्छा" होने का क्या मतलब है।
• मौके पर ही, संक्षेप में कोचिंग दें। घटना के तुरंत बाद एक ऑब्जर्वेशन और एक अगला कदम बताना, हफ्तों बाद लंबी समीक्षा करने की तुलना में अधिक प्रभावी होता है।
• व्यवहार का वर्णन करें, व्यक्तित्व का नहीं। फील्ड नोट्स को स्टाफ डेवलपमेंट में बदलने पर हमारा लेख बताता है कि यह क्यों महत्वपूर्ण है और एक उपयोगी नोट कैसे लिखें।
• जो आपने देखा, उस पर फीडबैक पूरा करें। जब किसी ऑब्जर्वेशन से बदलाव आता है, तो टीम को बताएं। जब लोग देखते हैं कि ध्यान देने से परिणाम मिलते हैं, तो वे और अधिक ध्यान देने लगते हैं।
• टेलर्स के बीच रैंकिंग न करें। कार्यसंस्कृति सामूहिक होती है। रैंकिंग लोगों को श्रेय के लिए प्रतिस्पर्धा करना सिखाती है। इससे वे अगले काउंटर पर मौजूद सहकर्मी की मदद करना बंद कर देते हैं।

Reflection एक ब्रांच की मदद कैसे करता है

Reflection ब्रांच के कोऑर्डिनेटर (अक्सर सर्विस लीड) को हर दो घंटे में तीन सवालों के साथ एक छोटा फ्लोर राउंड देता है, और एक फ्रंटलाइन सर्विस गाइड प्रदान करता है जो ब्रांच की वर्तमान स्थिति के अनुकूल हो: जैसे स्वागत करना, प्रक्रिया या प्रतीक्षा के बारे में समझाना, तनाव कम करना, शिकायत का समाधान करना और दूसरे यूनिट को हैंडओवर करना। अच्छे व्यवहार को नाम के साथ रिकॉर्ड किया जाता है और मौके पर ही कोचिंग दी जाती है। ब्रांच के आंकड़े केवल पांच या अधिक लोगों की टीमों के लिए दिखाई देते हैं, किसी की भी तुलना सहकर्मी से नहीं की जाती, और किसी भी ग्राहक का नाम या अकाउंट नंबर स्टोर नहीं किया जाता है। Reflection उन चीज़ों को व्यवस्थित करता है जो लोगों ने देखी हैं; मैनेजर और स्टाफ तय करते हैं कि क्या बदलना है। देखें कि यह बैंकों और सर्विस ब्रांचों के लिए कैसे उपयोगी है।

स्रोत

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

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