جوّ خدمات: چرا مشتریان همان چیزی را حس می‌کنند که کارکنان شعبه حس می‌کنند

یک شعبه، حتی پیش از ورود مشتری، دارای یک جو مشخص است.

مشتریان به‌ندرت استراتژی یک بانک را می‌بینند. آن‌ها فقط یک نگهبان دم در، یک شماره انتظار، یک نمایشگر و شخصی پشت شیشه را می‌بینند که یا توضیح می‌دهد یا نمی‌دهد. آن‌ها در عرض چند دقیقه تصمیم می‌گیرند که آیا کار با این بانک آسان است یا خیر.

این وسوسه‌انگیز است که آن قضاوت را صرفاً مجموع مهارت‌های هر صندوق‌دار بدانیم. اما تحقیقات در شعب بانک، به موضوع گسترده‌تری اشاره دارند. به نظر می‌رسد شعب یک درک مشترک از آنچه مهم است در خود پرورش می‌دهند و مشتریان می‌توانند آن را حس کنند. پژوهشگران این پدیده را «جو خدمات» می‌نامند.

این با باور ما در Roadyom همخوانی دارد: تصویر یک سازمان از درون و توسط کارکنان آن، هر روز ساخته می‌شود. تحقیق زیر نشان می‌دهد که این ایده تا چه حد در بانک‌ها آزمایش شده و شواهد تا کجا پیش می‌رود.

یافته‌های تحقیقات

کارکنان و مشتریان، یک شعبه واحد را می‌بینند. در سال 1985، بنجامین اشنایدر و دیوید بوون مطالعه‌ای روی 28 شعبه بانک، با داده‌های حاصل از نظرسنجی از 142 کارمند و 968 مشتری منتشر کردند. آن‌ها شواهد خوبی برای ارتباط میان درک کارکنان و مشتریان از خدمات یافتند. هر جا که کارکنان خدمات را مثبت توصیف می‌کردند، مشتریان نیز تمایل داشتند همین کار را انجام دهند. دیدگاه کارکنان نسبت به شیوه‌های مدیریت منابع انسانی بانک نیز با نگرش مشتریان مرتبط بود و نگرش هر دو گروه با تمایل به ترک سازمان پیوند داشت. این مطالعه بر پایه تحقیقات قبلی اشنایدر و همکارانش در حوزه بانکداری بنا شد و به تثبیت یک ایده ساده کمک کرد: آنچه در داخل یک شعبه می‌گذرد، در پشت میز خدمات خود را نشان می‌دهد.

شرایط کاری خوب ضروری است، اما کافی نیست. در مطالعه‌ای بعدی روی 134 شعبه از یک بانک، اشنایدر، وایت و پاول یک مدل علی را با استفاده از داده‌های کارکنان و مشتریان که در چندین بازه زمانی جمع‌آوری شده بود، آزمایش کردند. آن‌ها استدلال کردند که اصول اولیه که از کار کارکنان حمایت می‌کند، زیربنایی ضروری است، اما به تنهایی جو خدمات را ایجاد نمی‌کند. ایجاد این جو مستلزم سیاست‌ها و اقداماتی است که توجه را مستقیماً بر کیفیت خدمات متمرکز کند. این مدل با داده‌های آن‌ها مطابقت داشت. تحلیل‌های متقاطع آن‌ها همچنین نشان داد که «یک اثر متقابل میان جو سازمانی و درک مشتریان» وجود دارد: به نظر می‌رسد جو سازمانی و دیدگاه مشتریان در طول زمان بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند.

این الگو فراتر از یک بانک نیز صادق است. هنگ، لیائو، هو و جیانگ در یک فراتحلیل، 58 نمونه مستقل شامل 9,363 شرکت‌کننده را مورد بررسی قرار دادند. آن‌ها جو خدمات را به عنوان درک مشترک کارکنان از میزان تأکید سازمان بر کیفیت خدمات تعریف کرده و آن را «پیوند حیاتی بین پارامترهای داخلی و خارجی خدمات» توصیف می‌کنند. آن‌ها دریافتند که شیوه‌های منابع انسانیِ خدمات‌محور، شیوه‌های عمومی منابع انسانی و رهبری، تأثیرات متفاوتی بر جو سازمانی دارند و میزان این تأثیر بسته به نوع خدمات، نحوه اندازه‌گیری جو و شخص ارائه‌دهنده رتبه‌بندی، متفاوت است.

جو سازمانی با رضایت متفاوت است. در یک ترکیب‌بندی علمی جدیدتر، بوون و اشنایدر، جو خدمات را از مفاهیم مرتبطی مانند رضایت شغلی، فرهنگ خدمات و جهت‌گیری خدماتی جدا کردند. این موضوع برای یک مدیر بسیار مهم است. یک تیم خوشحال، لزوماً خدمات خوبی ارائه نمی‌دهد. جو سازمانی درباره این است که مردم باور دارند شعبه در مواجهه با مشتریان، واقعاً چه انتظاری دارد، از چه چیزی حمایت می‌کند و چه چیزی را پاداش می‌دهد.

پیش از ادامه، دو نکته را مد نظر داشته باشید. این مطالعات همبستگی‌ها و در مطالعه سال 1998، یک الگو در طول زمان را نشان می‌دهند. آن‌ها ثابت نمی‌کنند که هر تغییر واحدی، دیدگاه مشتری را به میزان قابل پیش‌بینی تغییر می‌دهد. همچنین، آن‌ها جو سازمانی را از طریق نظرسنجی اندازه‌گیری کردند. آنچه در ادامه می‌آید درباره مشاهده عملکرد در محیط کار است که نوعی متفاوت و فروتنانه‌تر از شواهد است.

آنچه یک مدیر شعبه می‌تواند مشاهده کند

مشاهده جو سازمانی در اتاق جلسات دشوار است؛ در محیط پرتردد شعبه آسان‌تر است. یک مدیر یا مسئول خدمات که در شعبه قدم می‌زند، می‌تواند به دنبال این موارد باشد:

• تحویل کار. وقتی مشتری به میز یا شعبه دیگری نیاز دارد، آیا با داشتن نام مسئول، دلیل و قدم بعدی ترک می‌کند، یا فقط یک مسیر کلی به او گفته می‌شود؟
• توضیح دادن. وقتی بحث کارمزد، قوانین مدارک یا تأخیر مطرح می‌شود، آیا کارکنان دلیل را با کلمات ساده توضیح می‌دهند و آیا پاسخ آن‌ها با همکارانشان یکسان است؟
• کمک بین همکاران. وقتی یک صندوق‌دار به مشکل می‌خورد، آیا کمک سریع می‌رسد یا مشتری شاهد است که فردی به تنهایی به دنبال پاسخ می‌گردد؟ حمایت داخلی همان زیربنایی است که مطالعه سال 1998 توصیف می‌کند.
• در ورودی. آیا اولین برخورد، یک پرسش کمک‌کننده است یا صرفاً یک نقطه بازرسی؟
• انتظار. آیا کسی بیش از حد انتظار منتظر مانده است و آیا دلیل آن را می‌داند؟
• پایان مراجعه. آیا مشتری در حالی شعبه را ترک می‌کند که می‌داند مرحله بعد چیست و چه زمانی از طرف بانک با او تماس گرفته خواهد شد؟

یک مثال فرضی. مدیر خدمات متوجه می‌شود مشتریانی که درباره الزامات جدید مدارک سوال می‌کنند، در سه باجه مختلف، سه پاسخ متفاوت دریافت می‌کنند. هیچ‌کس بی‌دقت نبوده؛ بلکه قوانین تغییر کرده و توضیحات جدید هنوز منتقل نشده است. او ثبت می‌کند که کدام پاسخ شفاف‌تر بوده، آن را با مدیر تأیید می‌کند و در جلسه توجیهی صبح روز بعد به اشتراک می‌گذارد. یک هفته بعد، او دوباره همان موقعیت را بررسی می‌کند.

مربی‌گری برای ساختن فضای سازمانی

اگر فضای سازمانی را درک مشترک از انتظارات شعبه بدانیم، این فضا با آنچه مردم می‌بینند که مورد توجه قرار می‌گیرد، ساخته می‌شود. مربی‌گری یکی از شفاف‌ترین پیام‌هایی است که یک مدیر می‌تواند ارسال کند.

• عملکرد خوب را با نام فرد تحسین کنید. وقتی یک متصدی با یک موقعیت پرتنش به خوبی برخورد می‌کند، آن را بیان کنید و دقیقاً بگویید چه کاری انجام داده است. این کار به کل تیم می‌گوید که «عملکرد خوب» در اینجا یعنی چه.
• در همان لحظه و به صورت کوتاه مربی‌گری کنید. یک مشاهده و یک قدم بعدی، در همان لحظه، بسیار عملی‌تر از یک بازبینی طولانی پس از گذشت چند هفته است.
• رفتار را توصیف کنید، نه شخصیت را. مقاله ما درباره تبدیل یادداشت‌های میدانی به توسعه کارکنان توضیح می‌دهد که چرا این موضوع اهمیت دارد و چگونه باید یک یادداشت مفید نوشت.
• چرخه آنچه را دیده‌اید، کامل کنید. وقتی یک مشاهده منجر به تغییر می‌شود، آن را به تیم بگویید. وقتی مردم ببینند که توجه به جزئیات به نتیجه می‌رسد، به دقت کردن ادامه می‌دهند.
• متصدیان را با یکدیگر مقایسه و رتبه‌بندی نکنید. فضای سازمانی، جمعی است. رتبه‌بندی به افراد یاد می‌دهد که برای کسب اعتبار با هم رقابت کنند. در این صورت، آن‌ها از کمک کردن به همکار در باجهٔ مجاور دست می‌کشند.

چگونه Reflection به یک شعبه کمک می‌کند

Reflection به هماهنگ‌کننده شعبه (که اغلب مدیر خدمات است)، هر دو ساعت یک بار یک بازدید دوره‌ای کوتاه شامل سه پرسش می‌دهد؛ به همراه یک راهنمای خدمات خط مقدم که دقیقاً با شرایط شعبه همخوانی دارد: خوش‌آمدگویی، توضیح یک فرآیند یا زمان انتظار، کاهش تنش، رسیدگی به شکایت و تحویل کار به واحد دیگر. عملکرد خوب با نام فرد ثبت می‌شود و مربی‌گری در همان لحظه انجام می‌گیرد. آمار شعبه فقط برای تیم‌های پنج نفره یا بیشتر نمایش داده می‌شود، هیچ‌کس با همکارش مقایسه نمی‌شود و هیچ نام مشتری یا شماره حسابی ذخیره نمی‌گردد. Reflection آنچه را که افراد مشاهده کرده‌اند سازماندهی می‌کند؛ مدیران و کارکنان تصمیم می‌گیرند چه چیزی تغییر کند. ببینید این سیستم چگونه برای بانک‌ها و شعب خدماتی کاربرد دارد.

منابع

1. ادراک کارکنان و مشتریان از خدمات در بانک‌ها: بازتولید و گسترش. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. ارتباط فضای خدماتی و ادراک مشتریان از کیفیت خدمات: آزمون یک مدل علی. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. حلقه مفقوده در زنجیره سود خدماتی: مرور فراتحلیلی پیش‌آیندها، پیامدها و تعدیل‌کننده‌های فضای خدماتی. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. سنتز فضای خدماتی و دستور کار تحقیقات آینده. Journal of Service Research, 2014.

نظرات

نام شمانظر شما

نظرات پس از بررسی تیم ما نمایش داده می‌شوند. لطفاً از درج اطلاعات شخصی بیماران یا همکاران خودداری کنید.

ثبت نظر