Serviceklima: Warum Kunden fühlen, was das Personal in der Filiale fühlt

Eine Filiale hat bereits ein Klima, bevor der Kunde überhaupt eintritt.

Kunden sehen selten die Strategie einer Bank. Sie sehen einen Sicherheitsdienst an der Tür, eine Wartemarke, einen Bildschirm und eine Person hinter Glas, die entweder etwas erklärt oder eben nicht. In wenigen Minuten entscheiden sie, ob die Zusammenarbeit mit der Bank unkompliziert ist.

Es ist verlockend, dieses Urteil allein auf die Fähigkeiten der einzelnen Schaltermitarbeiter zurückzuführen. Die Forschung in Bankfilialen deutet jedoch auf etwas Umfassenderes hin. Filialen scheinen ein gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln, worauf es ankommt – und Kunden können das spüren. Forscher nennen dies Service-Klima.

Dies deckt sich mit unserer Überzeugung bei Roadyom: Das Image einer Einrichtung wird von innen heraus durch die Menschen aufgebaut, und zwar jeden Tag. Die folgende Untersuchung zeigt, wie fundiert diese Idee im Bankensektor bereits belegt ist und wo die Belege enden.

Was die Forschung herausgefunden hat

Mitarbeiter und Kunden erleben dieselbe Filiale. Im Jahr 1985 veröffentlichten Benjamin Schneider und David Bowen eine Studie über 28 Bankfilialen mit Umfragedaten von 142 Mitarbeitern und 968 Kunden. Sie fanden deutliche Belege für den Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von Service durch Mitarbeiter und Kunden. Wenn das Personal den Service positiv beschrieb, taten dies tendenziell auch die Kunden. Auch die Sicht der Mitarbeiter auf die Personalpraktiken der Bank stand in Verbindung mit der Einstellung der Kunden; zudem hingen die Einstellungen beider Gruppen mit der Kündigungsabsicht zusammen. Die Studie baute auf früheren Bankuntersuchungen von Schneider und Kollegen auf und untermauerte eine einfache Erkenntnis: Was sich innerhalb einer Filiale abspielt, zeigt sich am Schalter.

Gute Arbeitsbedingungen sind notwendig, aber nicht ausreichend. In einer späteren Studie über 134 Filialen einer Bank testeten Schneider, White und Paul ein Kausalmodell mit Daten von Mitarbeitern und Kunden, die zu verschiedenen Zeitpunkten erhoben wurden. Sie argumentierten, dass die Grundlagen, die die Arbeit der Mitarbeiter unterstützen, zwar ein notwendiges Fundament bilden, aber allein noch kein Service-Klima schaffen. Dafür bedarf es Richtlinien und Praktiken, die den Fokus direkt auf die Servicequalität richten. Das Modell bestätigte sich durch ihre Daten. Ihre Kreuz-Lag-Analysen zeigten zudem einen „wechselseitigen Effekt zwischen Klima und Kundenwahrnehmung“: Klima und Kundenansichten schienen sich im Laufe der Zeit gegenseitig zu beeinflussen.

Das Muster gilt über eine einzelne Bank hinaus. Hong, Liao, Hu und Jiang fassten in einer Meta-Analyse 58 unabhängige Stichproben mit insgesamt 9.363 Teilnehmern zusammen. Sie definieren das Service-Klima als die gemeinsame Wahrnehmung der Mitarbeiter darüber, wie sehr ihre Organisation die Servicequalität betont, und beschreiben es als „entscheidende Verbindung zwischen internen und externen Serviceparametern“. Sie fanden heraus, dass serviceorientierte HR-Praktiken, allgemeine HR-Praktiken und die Führung unterschiedliche Auswirkungen auf das Klima haben und dass die Wirkung je nach Art des Service, der Messmethode des Klimas und der Quelle der Bewertungen variiert.

Klima ist nicht gleich Zufriedenheit. In einer späteren Synthese grenzten Bowen und Schneider das Service-Klima von verwandten Konzepten wie Arbeitszufriedenheit, Servicekultur und Serviceorientierung ab. Für Manager ist dies entscheidend. Ein zufriedenes Team leistet nicht automatisch guten Service. Beim Klima geht es darum, was die Mitarbeiter glauben, dass die Filiale im Umgang mit Kunden tatsächlich erwartet, unterstützt und belohnt.

Zwei Vorbehalte, bevor wir fortfahren. Diese Studien zeigen Zusammenhänge auf und – in der Studie von 1998 – ein zeitliches Muster. Sie beweisen nicht, dass eine einzelne Änderung die Kundenansicht in einem exakt vorhersehbaren Maße verändern wird. Zudem wurde das Klima mittels Umfragen gemessen. Im Folgenden geht es um die Beobachtung der Praxis vor Ort, was eine andere und bescheidenere Art von Belegen darstellt.

Was ein Filialleiter beobachten kann

In einem Besprechungsraum ist das Klima schwer zu erkennen. Auf einer belebten Fläche ist es leichter sichtbar. Ein Manager oder Serviceleiter, der die Filiale während eines Rundgangs besucht, kann auf Folgendes achten:

• Die Übergabe. Wenn ein Kunde einen anderen Schalter oder eine andere Filiale benötigt: Geht er mit einem Namen, einer Begründung und dem nächsten Schritt nach Hause, oder nur mit einer vagen Richtung?
• Die Erklärung. Wenn Gebühren, Regelungen zu Dokumenten oder Verzögerungen auftreten: Erklärt das Personal den Grund in einfachen Worten, und geben sie dieselbe Antwort wie ihre Kollegen?
• Hilfe unter Kollegen. Wenn ein Mitarbeiter nicht weiterweiß: Kommt schnell Hilfe, oder muss der Kunde zusehen, wie jemand alleine nach einer Antwort sucht? Interne Unterstützung ist die Art von Fundament, die die Studie von 1998 beschreibt.
• Der Eingang. Ist die erste Begrüßung eine hilfreiche Frage oder nur eine Kontrolle?
• Die Wartezeit. Wartet jemand länger als erwartet, und weiß er auch warum?
• Das Ende des Besuchs. Verlässt der Kunde die Filiale mit dem Wissen, was als Nächstes passiert und wann er wieder von der Bank hört?

Ein hypothetisches Beispiel. Eine Teamleiterin bemerkt, dass Kunden, die nach einer neuen Dokumentationspflicht fragen, an drei verschiedenen Schaltern drei unterschiedliche Antworten erhalten. Niemand arbeitet unachtsam; die Regel hat sich geändert, aber die Information wurde nicht weitergegeben. Sie notiert, welche Antwort am klarsten war, stimmt diese mit der Managerin ab und teilt sie beim nächsten morgendlichen Briefing mit. Eine Woche später überprüft sie dieselbe Situation erneut.

Coaching, das das Klima stärkt

Wenn das Klima das gemeinsame Verständnis darüber ist, was eine Filiale erwartet, dann wird es dadurch geprägt, was Menschen als wahrgenommen erleben. Coaching ist eines der deutlichsten Signale, die eine Führungskraft senden kann.

• Loben Sie gute Praxis beim Namen. Wenn ein Mitarbeiter einen angespannten Moment gut meistert, sagen Sie es ihm und benennen Sie genau, was er getan hat. So erfährt das gesamte Team, wie „gut“ hier definiert wird.
• Coachen Sie kurzfristig und direkt vor Ort. Eine Beobachtung und ein nächster Schritt unmittelbar nach dem Ereignis sind leichter umsetzbar als eine ausführliche Auswertung Wochen später.
• Beschreiben Sie das Verhalten, nicht die Persönlichkeit. Unser Artikel über die Umwandlung von Feldnotizen in Personalentwicklung erklärt, warum dies wichtig ist und wie man eine nützliche Notiz schreibt.
• Schließen Sie den Kreis nach Ihrer Beobachtung. Wenn eine Beobachtung zu einer Veränderung führt, teilen Sie dies dem Team mit. Menschen achten weiterhin auf Details, wenn sie sehen, dass ihre Aufmerksamkeit etwas bewirkt.
• Vergleichen Sie Mitarbeiter nicht untereinander. Das Klima ist kollektiv. Rankings lehren Menschen, um Anerkennung zu konkurrieren. Das führt dazu, dass sie dem Kollegen am nächsten Schalter nicht mehr helfen.

Wie Reflection einer Filiale hilft

Reflection bietet der Koordination einer Filiale – oft der Teamleitung – alle zwei Stunden einen kurzen Rundgang mit drei Fragen sowie einen Leitfaden für den Service an der Frontline, der exakt auf den Filialalltag zugeschnitten ist: Begrüßung, Erläuterung von Abläufen oder Wartezeiten, Deeskalation, Beschwerdemanagement und die Übergabe an andere Einheiten. Gute Praxis wird namentlich festgehalten und Coaching findet direkt vor Ort statt. Filialstatistiken werden erst ab Teams von fünf Personen angezeigt, niemand wird mit Kollegen verglichen, und es werden keine Kundennamen oder Kontonummern gespeichert. Reflection organisiert das, was beobachtet wurde; Manager und Mitarbeiter entscheiden, was geändert wird. Erfahren Sie mehr auf unserer Seite für Banken und Servicefilialen.

Quellen

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

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