سروس کلائمیٹ: صارفین وہی محسوس کیوں کرتے ہیں جو برانچ اسٹاف محسوس کرتا ہے

گاہک کے آنے سے پہلے ہی برانچ کا ایک کلائمٹ موجود ہوتا ہے

گاہک شاذ و نادر ہی کسی بینک کی حکمت عملی دیکھ پاتے ہیں۔ وہ صرف دروازے پر ایک سیکیورٹی گارڈ، ایک ٹکٹ، ایک اسکرین، اور شیشے کے پیچھے بیٹھے ایک شخص کو دیکھتے ہیں جو یا تو وضاحت کرتا ہے یا نہیں کرتا۔ چند ہی منٹوں میں وہ فیصلہ کر لیتے ہیں کہ بینک کے ساتھ لین دین کتنا آسان ہے۔

یہ سوچنا آسان ہے کہ اس فیصلے کو صرف ایک ٹیلر کی مہارت کا نتیجہ سمجھا جائے۔ لیکن بینک برانچز پر کی گئی تحقیق ایک وسیع تر پہلو کی طرف اشارہ کرتی ہے۔ برانچز میں اہم چیزوں کے بارے میں ایک مشترکہ احساس پیدا ہوتا نظر آتا ہے، جسے گاہک محسوس کر سکتے ہیں۔ محققین اسے سروس کلائمٹ کہتے ہیں۔

یہ بات Roadyom کے اس نظریے سے مطابقت رکھتی ہے کہ: کسی ادارے کی ساکھ اندر سے، اس کے لوگوں کے ذریعے، روزانہ کی بنیاد پر بنتی ہے۔ نیچے دی گئی تحقیق ظاہر کرتی ہے کہ بینکوں میں اس خیال کا کتنا تجربہ کیا گیا ہے، اور شواہد کہاں تک پہنچتے ہیں۔

تحقیق نے کیا پایا

ملازمین اور گاہک ایک ہی برانچ کو دیکھتے ہیں۔ 1985 میں، Benjamin Schneider اور David Bowen نے 28 بینک برانچز پر ایک مطالعہ شائع کیا، جس میں 142 ملازمین اور 968 گاہکوں کا سروے ڈیٹا شامل تھا۔ انہوں نے سروس کے بارے میں ملازمین اور گاہکوں کے تصورات کے درمیان تعلق کے مضبوط شواہد پائے۔ جہاں عملہ سروس کے بارے میں مثبت تھا، وہاں گاہکوں کا رویہ بھی ویسا ہی تھا۔ بینک کے انسانی وسائل (HR) کے طریقوں کے بارے میں ملازمین کے نظریات بھی گاہکوں کے رویوں سے جڑے ہوئے تھے، اور ملازمین و گاہکوں دونوں کے رویے ادارے چھوڑنے کے ارادوں سے منسلک تھے۔ یہ مطالعہ Schneider اور ان کے ساتھیوں کی بینکوں پر کی گئی سابقہ تحقیق پر مبنی تھا، اور ایک سادہ سی بات کو ثابت کرنے میں مدد ملی: برانچ کے اندر جو کچھ ہوتا ہے، وہ کاؤنٹر پر نظر آتا ہے۔

کام کے اچھے حالات ضروری ہیں، لیکن کافی نہیں ہیں۔ ایک بینک کی 134 برانچز پر کیے گئے بعد کے مطالعہ میں، Schneider، White اور Paul نے مختلف اوقات میں جمع کیے گئے ملازمین اور گاہکوں کے ڈیٹا کے ذریعے ایک ماڈل کا تجربہ کیا۔ انہوں نے دلیل دی کہ ملازمین کے کام کو سہارا دینے والے بنیادی عوامل ایک ضروری بنیاد تو ہیں، لیکن وہ بذاتِ خود سروس کے لیے کلائمٹ پیدا نہیں کرتے۔ اس کے لیے ایسی پالیسیوں اور طریقوں کی ضرورت ہوتی ہے جو براہ راست سروس کے معیار پر توجہ مرکوز کریں۔ یہ ماڈل ان کے ڈیٹا کے مطابق ثابت ہوا۔ ان کے تجزیے نے یہ بھی دکھایا کہ "کلائمٹ اور گاہک کے تصورات کے درمیان باہمی اثر پایا جاتا ہے": وقت کے ساتھ ساتھ کلائمٹ اور گاہکوں کے نظریات ایک دوسرے پر اثر انداز ہوتے نظر آئے۔

یہ پیٹرن صرف ایک بینک تک محدود نہیں ہے۔ Hong، Liao، Hu اور Jiang نے ایک میٹا اینالیسس میں 58 آزاد نمونے جمع کیے، جن میں 9,363 شرکاء شامل تھے۔ انہوں نے سروس کلائمٹ کی تعریف ملازمین کے اس مشترکہ احساس کے طور پر کی کہ ان کا ادارہ سروس کے معیار پر کتنا زور دیتا ہے، اور اسے "اندرونی اور بیرونی سروس پیرامیٹرز کے درمیان ایک اہم لنک" قرار دیا۔ انہوں نے پایا کہ سروس پر مبنی HR طریقوں، عمومی HR طریقوں اور قیادت کے کلائمٹ پر مختلف اثرات ہوتے ہیں، اور اس کا اثر سروس کی قسم، کلائمٹ کی پیمائش کے طریقے اور ریٹنگ فراہم کرنے والے کے لحاظ سے بدلتا رہتا ہے۔

کلائمٹ کا مطلب اطمینان نہیں ہے۔ ایک بعد کے تجزیے میں، Bowen اور Schneider نے سروس کلائمٹ کو ملازمت کے اطمینان، سروس کلچر اور سروس اورینٹیشن جیسے متعلقہ تصورات سے الگ کر دیا۔ ایک منیجر کے لیے یہ بات اہم ہے۔ ایک خوش مزاج ٹیم خود بخود اچھی سروس فراہم نہیں کرتی۔ کلائمٹ کا تعلق اس بات سے ہے کہ لوگ حقیقت میں کیا سمجھتے ہیں کہ برانچ گاہکوں کے معاملے میں ان سے کیا توقع رکھتی ہے، کیا سپورٹ کرتی ہے اور کس چیز کو انعام دیتی ہے۔

آگے بڑھنے سے پہلے دو احتیاطی تدابیر۔ یہ مطالعے تعلقات اور 1998 کے مطالعے میں وقت کے ساتھ ایک پیٹرن کو ظاہر کرتے ہیں۔ یہ یہ ثابت نہیں کرتے کہ کوئی بھی ایک تبدیلی گاہکوں کے نظریات کو کسی قابلِ پیش گوئی مقدار میں بدل دے گی۔ اور انہوں نے کلائمٹ کی پیمائش سروے کے ذریعے کی۔ آگے جو کچھ ہے وہ کام کی جگہ پر عملی مشاہدے کے بارے میں ہے، جو کہ شواہد کی ایک مختلف اور زیادہ حقیقت پسندانہ قسم ہے۔

ایک برانچ منیجر کیا مشاہدہ کر سکتا ہے

کلائمٹ کو میٹنگ روم میں دیکھنا مشکل ہے۔ اسے مصروف برانچ میں دیکھنا آسان ہے۔ ایک منیجر یا سروس لیڈ برانچ کا دورہ کرتے ہوئے ان چیزوں کو دیکھ سکتا ہے۔

• ہینڈ اوور۔ جب کسی گاہک کو دوسرے ڈیسک یا دوسری برانچ کی ضرورت ہو، تو کیا وہ کسی نام، وجہ اور اگلے قدم کی معلومات کے ساتھ جاتا ہے، یا صرف ایک سمت بتا کر چھوڑ دیا جاتا ہے؟
• وضاحت۔ جب فیس، دستاویز کے اصول یا تاخیر کا معاملہ آئے، تو کیا عملہ سادہ الفاظ میں وجہ بتاتا ہے، اور کیا وہ وہی جواب دیتے ہیں جو ان کے ساتھی دیتے ہیں؟
• ساتھیوں کے درمیان مدد۔ جب کوئی ٹیلر کسی مشکل میں ہو، تو کیا مدد فوراً پہنچتی ہے، یا گاہک کسی کو اکیلے جواب تلاش کرتے ہوئے دیکھتا ہے؟ اندرونی تعاون ہی وہ بنیاد ہے جس کا ذکر 1998 کے مطالعے میں کیا گیا ہے۔
• دروازہ۔ کیا پہلا استقبال ایک مددگار سوال ہے یا صرف ایک چیک پوائنٹ؟
• انتظار۔ کیا کوئی توقع سے زیادہ دیر تک انتظار کر رہا ہے، اور کیا وہ جانتے ہیں کہ کیوں؟
• دورے کا اختتام۔ کیا گاہک یہ جان کر جاتا ہے کہ آگے کیا ہوگا، اور اسے بینک کی طرف سے کب رابطہ کیا جائے گا؟

ایک فرضی مثال۔ ایک سروس لیڈ محسوس کرتی ہے کہ نئے دستاویز کی ضرورت کے بارے میں پوچھنے والے صارفین کو تین مختلف کاؤنٹرز پر تین مختلف جوابات مل رہے ہیں۔ کوئی لاپرواہ نہیں ہے؛ بلکہ اصول بدل گیا تھا اور وضاحت آگے تک نہیں پہنچ سکی۔ وہ نوٹ کرتی ہے کہ کون سا جواب سب سے واضح تھا، مینیجر سے اس کی تصدیق کرتی ہے، اور اگلی صبح کی بریفنگ میں اسے شیئر کرتی ہے۔ ایک ہفتے بعد وہ دوبارہ اسی صورتحال کا جائزہ لیتی ہے۔

ایسا کوچنگ جو ماحول سازی کرے

اگر ماحول سے مراد وہ مشترکہ احساس ہے کہ برانچ کیا توقع رکھتی ہے، تو یہ اس سے بنتا ہے جو لوگ دوسروں کو کرتے ہوئے دیکھتے ہیں۔ کوچنگ وہ واضح ترین اشاروں میں سے ایک ہے جو ایک مینیجر دے سکتا ہے۔

• اچھی کارکردگی کی نام لے کر تعریف کریں۔ جب کوئی ٹیلر کسی کشیدہ لمحے کو مہارت سے سنبھالے، تو اس کی تعریف کریں اور بتائیں کہ انہوں نے کیا اچھا کیا۔ یہ پوری ٹیم کو بتاتا ہے کہ یہاں "اچھی کارکردگی" کا معیار کیا ہے۔
• موقع پر، مختصر کوچنگ دیں۔ ایک مشاہدہ اور ایک اگلا قدم، جو واقعے کے فوراً بعد دیا جائے، ہفتوں بعد ہونے والے طویل جائزے کے مقابلے میں عمل میں لانا زیادہ آسان ہوتا ہے۔
• کردار کے بجائے رویے کی وضاحت کریں۔ فیلڈ نوٹس کو اسٹاف ڈویلپمنٹ میں بدلنے کے بارے میں ہمارا مضمون وضاحت کرتا ہے کہ یہ کیوں اہم ہے اور ایک مفید نوٹ کیسے لکھا جائے۔
• اپنے مشاہدے کے نتیجے کو مکمل کریں۔ جب کسی مشاہدے سے تبدیلی آئے، تو ٹیم کو بتائیں۔ لوگ تبھی مزید توجہ دینا جاری رکھتے ہیں جب وہ دیکھ سکیں کہ توجہ دینے کا کوئی نتیجہ نکل رہا ہے۔
• ٹیلرز کے درمیان مقابلہ یا رینکنگ نہ کریں۔ ماحول اجتماعی ہوتا ہے۔ رینکنگ لوگوں کو کریڈٹ کے لیے مقابلہ کرنا سکھاتی ہے۔ اس سے وہ اگلے کاؤنٹر پر موجود ساتھی کی مدد کرنا چھوڑ دیتے ہیں۔

Reflection ایک برانچ کی کیسے مدد کرتا ہے

Reflection برانچ کے کوآرڈینیٹر، جو اکثر سروس لیڈ ہوتی ہے، کو ہر دو گھنٹے بعد تین سوالات کے ساتھ ایک مختصر فلور round فراہم کرتا ہے، اور ایک فرنٹ لائن سروس گائیڈ دیتا ہے جو برانچ کی موجودہ صورتحال کے مطابق ہو: خوش آمدید کہنا، طریقہ کار یا انتظار کی وضاحت کرنا، تناؤ کو کم کرنا، شکایت کا حل نکالنا اور دوسرے یونٹ کو کام سونپنا۔ اچھی کارکردگی کو نام کے ساتھ ریکارڈ کیا جاتا ہے اور موقع پر ہی کوچنگ ہوتی ہے۔ برانچ کے اعداد و شمار صرف پانچ یا اس سے زیادہ افراد کی ٹیموں کے لیے ظاہر ہوتے ہیں، کسی کو بھی دوسرے ساتھی کے مقابلے میں رینک نہیں کیا جاتا، اور نہ ہی کسی صارف کا نام یا اکاؤنٹ نمبر محفوظ کیا جاتا ہے۔ Reflection ان چیزوں کو ترتیب دیتا ہے جو لوگوں نے مشاہدہ کیں؛ مینیجر اور اسٹاف فیصلہ کرتے ہیں کہ کیا تبدیل کرنا ہے۔ دیکھیں کہ یہ بینکس اور سروس برانچز کے لیے کیسے موزوں ہے۔

ذرائع

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

تبصرے

آپ کا نامآپ کا تبصرہ

تبصرے ہماری ٹیم کی ریڈنگ کے بعد ظاہر ہوں گے۔ براہ کرم مریضوں یا ساتھیوں کی ذاتی تفصیلات شامل نہ کریں۔

تبصرہ پوسٹ کریں