Iklim Layanan: Mengapa Pelanggan Merasakan Apa yang Dirasakan Staf Cabang

Sebuah cabang sudah memiliki iklim bahkan sebelum pelanggan melangkah masuk.

Pelanggan jarang melihat strategi sebuah bank. Mereka melihat petugas keamanan di pintu, nomor antrean, layar, dan seseorang di balik kaca yang memberikan penjelasan atau tidak. Dalam beberapa menit, mereka memutuskan apakah bank tersebut mudah untuk diajak bekerja sama.

Ada kecenderungan untuk menganggap penilaian tersebut sebagai akumulasi dari keterampilan setiap teller. Namun, penelitian di kantor cabang bank menunjukkan hal yang lebih luas. Cabang-cabang tampaknya mengembangkan pemahaman bersama tentang apa yang penting, dan pelanggan dapat merasakannya. Para peneliti menyebutnya iklim layanan.

Hal ini sejalan dengan keyakinan kami di Roadyom: citra sebuah institusi dibangun dari dalam, oleh orang-orangnya, setiap hari. Penelitian di bawah ini menunjukkan sejauh mana gagasan tersebut telah diuji di bank, dan di mana bukti tersebut berakhir.

Apa yang ditemukan dalam penelitian

Karyawan dan pelanggan melihat cabang yang sama. Pada tahun 1985, Benjamin Schneider dan David Bowen menerbitkan studi terhadap 28 kantor cabang bank, dengan data survei dari 142 karyawan dan 968 pelanggan. Mereka menemukan dukungan kuat bagi hubungan antara persepsi layanan dari karyawan dan pelanggan. Di mana staf mendeskripsikan layanan secara positif, pelanggan juga cenderung melakukan hal yang sama. Pandangan karyawan terhadap praktik sumber daya manusia bank juga berkaitan dengan sikap pelanggan, dan sikap karyawan maupun pelanggan berkaitan dengan niat untuk berhenti. Studi ini dibangun berdasarkan penelitian bank sebelumnya oleh Schneider dan rekan sejawat, dan membantu menetapkan gagasan sederhana: apa yang terjadi di dalam cabang akan terlihat di meja layanan.

Kondisi kerja yang baik itu perlu, namun tidak cukup. Dalam studi lanjutan terhadap 134 cabang dari satu bank, Schneider, White, dan Paul menguji model kausal dengan data dari karyawan dan pelanggan yang dikumpulkan pada beberapa titik waktu. Mereka berpendapat bahwa dasar-dasar yang mendukung pekerjaan karyawan adalah fondasi yang diperlukan, tetapi hal itu sendiri tidak menciptakan iklim layanan. Hal tersebut juga membutuhkan kebijakan dan praktik yang memfokuskan perhatian langsung pada kualitas layanan. Model tersebut sesuai dengan data mereka. Analisis cross-lagged mereka juga menunjukkan "efek timbal balik antara iklim dan persepsi pelanggan": iklim dan pandangan pelanggan tampak saling memengaruhi seiring berjalannya waktu.

Pola ini berlaku di luar satu bank saja. Hong, Liao, Hu, dan Jiang menyatukan 58 sampel independen, yang mencakup 9.363 partisipan, dalam sebuah meta-analisis. Mereka mendefinisikan iklim layanan sebagai persepsi bersama karyawan tentang seberapa besar organisasi mereka menekankan kualitas layanan, dan menggambarkannya sebagai "hubungan kritis antara parameter layanan internal dan eksternal." Mereka menemukan bahwa praktik SDM yang berorientasi layanan, praktik SDM umum, dan kepemimpinan memiliki efek yang berbeda terhadap iklim, dan dampaknya bervariasi berdasarkan jenis layanan, cara iklim diukur, dan siapa yang memberikan penilaian.

Iklim bukanlah kepuasan. Dalam sintesis berikutnya, Bowen dan Schneider memisahkan iklim layanan dari gagasan terkait seperti kepuasan kerja, budaya layanan, dan orientasi layanan. Bagi seorang manajer, hal ini penting. Tim yang bahagia tidak secara otomatis melayani dengan baik. Iklim adalah tentang apa yang diyakini orang-orang sebagai hal yang sebenarnya diharapkan, didukung, dan dihargai oleh cabang dalam hal melayani pelanggan.

Dua peringatan sebelum melangkah lebih jauh. Studi-studi ini menunjukkan asosiasi dan, dalam studi tahun 1998, sebuah pola seiring waktu. Studi ini tidak menunjukkan bahwa satu perubahan tunggal akan mengubah pandangan pelanggan dalam jumlah yang dapat diprediksi. Dan mereka mengukur iklim melalui survei. Apa yang menyusul ini adalah tentang mengamati praktik di lapangan, yang merupakan jenis bukti yang berbeda dan lebih sederhana.

Apa yang dapat diamati oleh manajer cabang

Iklim sulit dilihat di ruang rapat. Lebih mudah dilihat di area operasional yang sibuk. Seorang manajer atau pemimpin layanan yang berkeliling cabang dapat memperhatikan hal-hal berikut.

• Serah terima. Ketika pelanggan membutuhkan meja lain atau cabang lain, apakah mereka pergi dengan membawa nama, alasan, dan langkah selanjutnya, atau hanya sekadar petunjuk arah?
• Penjelasan. Ketika muncul biaya, aturan dokumen, atau keterlambatan, apakah staf menjelaskan alasannya dengan kata-kata yang sederhana, dan apakah mereka memberikan jawaban yang sama dengan rekan kerja mereka?
• Bantuan antar rekan kerja. Ketika seorang teller mengalami kesulitan, apakah bantuan datang dengan cepat, atau apakah pelanggan melihat seseorang mencari jawaban sendirian? Dukungan internal adalah jenis fondasi yang dijelaskan dalam studi tahun 1998.
• Pintu masuk. Apakah sapaan pertama berupa pertanyaan yang membantu atau sekadar pemeriksaan?
• Waktu tunggu. Apakah ada yang menunggu lebih lama dari yang diharapkan, dan apakah mereka tahu alasannya?
• Akhir kunjungan. Apakah pelanggan pergi dengan mengetahui apa yang akan terjadi selanjutnya, dan kapan mereka akan menerima kabar dari bank?

Sebuah contoh hipotetis. Seorang pemimpin layanan menyadari bahwa pelanggan yang menanyakan persyaratan dokumen baru mendapatkan tiga jawaban berbeda di tiga loket yang berbeda. Tidak ada yang ceroboh; aturannya berubah namun penjelasannya tidak tersampaikan. Ia mencatat jawaban mana yang paling jelas, menyepakatinya dengan manajer, dan membagikannya pada briefing pagi berikutnya. Seminggu kemudian, ia memeriksa situasi yang sama kembali.

Coaching yang membangun iklim kerja

Jika iklim kerja adalah rasa kebersamaan tentang apa yang diharapkan oleh cabang, maka hal itu dibangun oleh apa yang dilihat orang sebagai sesuatu yang diperhatikan. Coaching adalah salah satu sinyal paling jelas yang dapat diberikan oleh seorang manajer.

• Sebutkan praktik baik secara spesifik. Saat seorang teller menangani momen tegang dengan baik, katakan hal itu, dan jelaskan apa yang mereka lakukan. Ini memberi tahu seluruh tim seperti apa standar "baik" di sini.
• Berikan coaching di tempat secara singkat. Satu observasi dan satu langkah selanjutnya, yang dilakukan sesaat setelah kejadian, lebih mudah ditindaklanjuti daripada tinjauan panjang berminggu-minggu kemudian.
• Gambarkan perilaku, bukan kepribadian. Artikel kami tentang mengubah catatan lapangan menjadi pengembangan staf menjelaskan mengapa hal ini penting dan cara menulis catatan yang berguna.
• Tutup siklus dari apa yang Anda lihat. Ketika sebuah observasi menghasilkan perubahan, beri tahu tim. Orang-orang akan terus memperhatikan ketika mereka melihat bahwa perhatian tersebut membuahkan hasil.
• Jangan membandingkan antar teller. Iklim kerja bersifat kolektif. Peringkat mengajarkan orang untuk bersaing demi pengakuan. Mereka akan berhenti membantu rekan di loket sebelah.

Bagaimana Reflection membantu cabang

Reflection memberikan koordinator cabang, sering kali pemimpin layanannya, sebuah ronde lantai singkat setiap dua jam dengan tiga pertanyaan, serta panduan layanan garda depan yang sesuai dengan kondisi cabang saat ini: menyambut, menjelaskan prosedur atau waktu tunggu, meredakan ketegangan, menyelesaikan keluhan, dan melakukan serah terima ke unit lain. Praktik baik dicatat berdasarkan nama dan coaching dilakukan di tempat. Data cabang hanya muncul untuk tim berjumlah lima orang atau lebih, tidak ada yang diperingkat terhadap rekan kerja, dan tidak ada nama pelanggan atau nomor rekening yang disimpan. Reflection mengorganisir apa yang diamati orang; manajer dan staf memutuskan apa yang perlu diubah. Lihat bagaimana ini sesuai di halaman kami untuk bank dan cabang layanan.

Sumber

1. Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension. Journal of Applied Psychology, 1985.
2. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 1998.
3. Missing Link in the Service Profit Chain: A Meta-Analytic Review of the Antecedents, Consequences, and Moderators of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 2013.
4. A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 2014.

Komentar

Nama AndaKomentar Anda

Komentar akan muncul setelah tim kami membacanya. Mohon tidak menyertakan detail pribadi pasien atau rekan kerja.

Kirim komentar