Votre institution, analysée via des sources publiques. Identifiez l'écart entre promesse et expérience.
Commencer votre aperçu gratuit Ouvrir une véritable lecture ›54 termes sur la perception des institutions et la croissance de leurs collaborateurs. Définitions claires et sources incluses.
L'image d'une institution se construit de l'intérieur, par ses collaborateurs, chaque jour. Une équipe qui partage son vocabulaire identifie les mêmes problèmes et les résout ensemble. Voici les termes que nous utilisons, de l'expérience patient aux registres de décision, pour qu'un infirmier, un guichetier et un directeur parlent de la même chose.
La façon dont l'extérieur vous perçoit, et comment vous pouvez la mesurer.
L'image que les gens se font d'une institution : ce qu'ils attendent d'elle et le degré de confiance qu'ils lui accordent. Elle est moins façonnée par ce que l'institution dit que par ce que les gens vivent avec son personnel, visite après visite. C'est pourquoi elle se construit de l'intérieur, chaque jour.
Promesse de marque vs Expérience patient : comment auditer l'écartRoadyom MirrorPromesse de marque
Ce qu'une institution annonce au public pour définir ses attentes, que ce soit dans sa publicité, sa signalétique, son site web ou ses propos à l'accueil. Une promesse que les gens peuvent tester, comme « résultats sous 24 heures », est aussi un critère sur lequel ils vous jugeront.
Promesse de marque vs Expérience patient : comment auditer l'écartRoadyom MirrorModèle de l'écart de qualité de service
Tout ce que les patients et leurs familles vivent lors de leurs contacts avec un service de santé, de la prise de rendez-vous à la facturation. Cela englobe la manière dont ils ont été accueillis, informés, la gestion de l'attente et la qualité des soins, et pas seulement le résultat clinique. Des enquêtes telles que HCAHPS en mesurent une partie.
Source : Centers for Medicare & Medicaid Services, 2026
Avis en ligne des hôpitaux : ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas vous direRoadyom MirrorHCAHPS
La somme des contacts d'un client avec une organisation et le ressenti qu'il en a. Dans une banque, une école ou une municipalité, cela se joue au guichet, au téléphone ou dans la file d'attente. C'est le même concept que l'expérience patient, hors milieu de la santé.
Roadyom MirrorNet Promoter Score (NPS)Statistiques : Expérience et avis en ligne
L'expérience des résidents, étudiants, familles ou citoyens avec une institution publique. Cela inclut les personnes qui n'ont jamais choisi le service et ne peuvent pas facilement aller ailleurs, ce qui augmente l'importance de chaque contact.
Roadyom MirrorImage institutionnelleStatistiques : Temps d'attente du service
Un modèle de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985) qui explique la mauvaise qualité de service par une série d'écarts entre les attentes des clients et ce qu'ils reçoivent. Chaque écart désigne un levier d'action différent : l'écoute, les standards, la prestation ou la communication.
Source : Journal of Marketing, 1985
Promesse de marque vs Expérience patient : comment auditer l'écartRoadyom MirrorDéficit de communication (Gap 4)
Le quatrième écart du modèle de qualité de service : la distance entre ce qu'une institution promet publiquement et ce qu'elle délivre réellement. Surpromettre augmente les attentes, ce qui dégrade la perception du service par la suite.
Source : Journal of Marketing, 1985
Promesse de marque vs Expérience patient : comment auditer l'écartRoadyom MirrorPromesse de marque
Une échelle d'enquête issue du modèle des écarts qui compare les attentes des clients à leur perception. Elle a été adaptée aux hôpitaux, aux banques et aux écoles, bien que ses dimensions fassent encore débat.
Source : Health Services Research, 1992
Modèle de l'écart de qualité de servicePromesse de marque vs Expérience patient : comment auditer l'écart
Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems : la première enquête nationale standardisée et publiée sur la vue des patients concernant les soins hospitaliers aux États-Unis. Les résultats sont publics depuis mars 2008.
Source : Centers for Medicare & Medicaid Services, 2026
Avis en ligne des hôpitaux : ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas vous direStatistiques : Expérience et avis en ligneAvis en ligne
Notes et commentaires publiés spontanément par le public sur un service. Bien qu'ils ne constituent pas un échantillon représentatif, des études montrent qu'ils suivent les tendances des enquêtes de satisfaction formelles et soulèvent des sujets jamais abordés par ces dernières.
Source : BMJ Quality & Safety, 2012
Avis en ligne des hôpitaux : ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas vous direRoadyom MirrorStatistiques : Expérience et avis en ligne
Une règle de la Federal Trade Commission américaine de 2024 qui interdit les faux avis, l'achat d'avis orientés, les avis d'initiés non divulgués et la suppression d'avis. Répondre aux avis est autorisé ; les fabriquer est interdit.
Source : Morgan Lewis, 2024
Avis en ligne des hôpitaux : ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas vous direAvis en ligne
Une mesure de fidélité introduite par Fred Reichheld en 2003, basée sur une question : quelle est la probabilité que vous nous recommandiez, de 0 à 10. La part des détracteurs (0–6) est soustraite de la part des promoteurs (9–10). C'est un indicateur simple à suivre, mais qui explique peu le pourquoi.
Source : Harvard Business Review, 2003
Expérience client (CX)Statistiques : Expérience et avis en ligne
La durée ressentie par la personne qui attend, par opposition aux minutes affichées par l'horloge. Dans les services d'urgence, la perception de l'attente, l'information et la courtoisie prédisent mieux la satisfaction que l'attente réelle.
Source : Annals of Emergency Medicine, 1996
Statistiques : Temps d'attente du serviceExpérience du public
Là où l'image se construit : sur le terrain, pendant le service, au fil des conversations.
Les personnes en contact direct avec le public : infirmiers, réceptionnistes, enseignants, guichetiers, employés et chauffeurs. Pour la plupart des visiteurs, ils représentent l'institution. Leur pratique quotidienne construit ou dégrade son image.
Roadyom ReflectionDes notes de terrain au développement du personnel, sans surveillanceImage institutionnelle
Visites régulières des dirigeants sur le terrain pour demander au personnel ce qui freine son travail et agir en conséquence. Les tournées ne sont utiles que si le personnel reçoit un retour sur les changements effectués ; sinon, elles peuvent aggraver la situation.
Source : Institute for Healthcare Improvement, 2023
Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiquesRoadyom ReflectionTournées de leadership pour la sécurité des patients
Une forme structurée de tournée de direction développée dans les hôpitaux américains au début des années 2000 et promue par l'Institute for Healthcare Improvement. Les cadres dirigeants interrogent le personnel de première ligne sur les problèmes de sécurité, les consignent et font un retour sur les actions menées.
Source : Institute for Healthcare Improvement, 2023
Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiquesStatistiques : Coaching et feedbackCulture de la sécurité
Issu du lean management : « gemba » signifie en japonais le lieu réel où le travail est effectué. Une tournée gemba est une pratique consistant à appréhender la situation actuelle par l'observation directe et l'échange avant de prendre des mesures.
Source : Lean Enterprise Institute, 2020
Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiquesTournées de leadership
Un style de management où les responsables quittent leur bureau pour échanger avec le personnel sur son lieu de travail. Une étude hospitalière randomisée a montré que cela peut faire baisser l'évaluation de la performance par le personnel si les problèmes soulevés ne sont pas résolus.
Source : FierceHealthcare, 2015
Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiquesStatistiques : Coaching et feedback
L'ensemble des attitudes, croyances et pratiques partagées qui déterminent le niveau de sécurité d'une équipe, notamment la capacité des membres à s'exprimer. Elle est généralement mesurée par des enquêtes de climat de sécurité auprès du personnel.
Source : BMJ Quality & Safety, 2018
Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiquesStatistiques : Coaching et feedbackTournées de leadership pour la sécurité des patients
Un soutien individuel, régulier et soutenu dans lequel un collègue expérimenté observe la pratique et aide la personne à améliorer un point concret à la fois. En enseignement, des études causales montrent que cela transforme les pratiques en classe.
Source : Review of Educational Research, 2018
Des notes de terrain au développement du personnel, sans surveillanceRoadyom ReflectionStatistiques : Coaching et feedback
Toute action fournissant des informations sur la performance lors d'une tâche. Une méta-analyse majeure a révélé que plus d'un tiers de ces interventions diminuait la performance, surtout lorsque le feedback visait la personne plutôt que la tâche.
Source : Psychological Bulletin, 1996
Des notes de terrain au développement du personnel, sans surveillanceStatistiques : Coaching et feedbackCoaching
Une pratique conçue pour améliorer une partie spécifique de la performance, avec des objectifs clairs, du feedback et de la répétition, telle que décrite par Ericsson et ses collègues en 1993. Des réplications ultérieures ont confirmé son efficacité, bien que moindre que rapporté initialement.
Source : Psychological Review, 1993
Des notes de terrain au développement du personnel, sans surveillanceStatistiques : Coaching et feedbackRoadyom Reflection
Un compte rendu factuel et concis de ce qu'une personne a fait dans une situation réelle de travail, rédigé peu après l'événement. Liées à une situation nommée, les notes de terrain deviennent un outil de coaching plutôt que de surveillance.
Des notes de terrain au développement du personnel, sans surveillanceRoadyom ReflectionCoaching
L'utilisation de la technologie pour observer, enregistrer ou analyser les activités des employés au travail, comme les frappes au clavier, les écrans, les appels ou la localisation. Une méta-analyse de 94 échantillons n'a trouvé aucune preuve d'une amélioration de la performance et a établi un lien avec un stress accru.
Source : Personnel Psychology, 2023
Statistiques : Surveillance des employésNote de terrainConfiance et sécurité
Assurer une bonne intégration et s'assurer que les collaborateurs sont qualifiés pour leur mission.
Le processus consistant à aider les nouveaux collègues à s'adapter rapidement et sereinement aux aspects sociaux et opérationnels d'un nouveau poste. Cela s'étend bien au-delà du premier jour et, pour les nouveaux cliniciens, souvent au-delà des premiers mois.
Source : SHRM Foundation, 2010
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneRoadyom RefractionLes 4 C de l'intégration
Conformité, Clarification, Culture et Connexion : les quatre piliers du guide d'intégration de Talya Bauer. La plupart des organisations couvrent la conformité ; environ une sur cinq traite formellement les quatre piliers.
Source : SHRM Foundation, 2010
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneStatistiques : Turnover et intégrationIntégration
La manière dont les nouveaux arrivants acquièrent les connaissances, les comportements et les attitudes nécessaires pour s'intégrer en tant que membres d'une institution. La recherche lie la clarté du rôle, la confiance en soi et l'acceptation sociale à la rétention et à la performance des nouveaux collaborateurs.
Source : Journal of Applied Psychology, 2007
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneIntégration
Un programme structuré qui accompagne les cliniciens nouvellement qualifiés durant leur première année de travail. Les meilleurs programmes sont formels, soutenus par la direction, durent de 9 à 12 mois et incluent un précepteur formé.
Source : National Council of State Boards of Nursing, 2026
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneStatistiques : Turnover et intégrationPrécepteur
Un praticien expérimenté qui travaille aux côtés d'un nouveau collègue pour enseigner, observer et valider les compétences. La préparation des précepteurs à ce rôle est l'un des atouts des programmes qui favorisent la rétention du personnel.
Source : National Council of State Boards of Nursing, 2026
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneTransition vers la pratiqueRoadyom Reflection
Une vérification documentée confirmant qu'une personne peut accomplir les tâches spécifiques de son rôle en toute sécurité. Les organismes d'accréditation la distinguent de l'orientation : expliquer le fonctionnement des choses n'est pas une preuve de capacité à les exécuter.
Source : The Joint Commission, 2026
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneRoadyom RefractionIntégration
La proportion de membres du personnel qui quittent l'organisation sur une période donnée, généralement un an. Elle est souvent divisée en départs volontaires (démissions) et involontaires (licenciement, maladie ou accident). Pour les petites équipes, indiquez le nombre de personnes ainsi que le pourcentage.
Source : Policy, Politics, & Nursing Practice, 2014
Intégration des nouveaux collaborateurs : une checklist de 90 jours qui fonctionneStatistiques : Turnover et intégrationRoadyom Refraction
Le processus formel de vérification des qualifications, de l'expérience, de l'enregistrement et du statut d'un professionnel avant qu'il ne soit autorisé à exercer au sein d'une organisation. Dans le secteur de la santé, ce processus est répété à intervalles réguliers ou en cas de préoccupations.
Source : Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Suivi des habilitations du personnel hospitalier et de l'expiration des licencesRoadyom RefractionVérification des sources primaires
La décision, après l'étape de l'habilitation, concernant les procédures et les services qu'un clinicien est autorisé à effectuer dans un hôpital spécifique. Aux États-Unis, le corps médical examine les candidats et recommande les privilèges à l'organe de direction.
Source : Legal Information Institute, Cornell Law School, 2026
Suivi des habilitations du personnel hospitalier et de l'expiration des licencesChamp de pratique cliniqueCredentialing
L'étendue de la pratique d'un clinicien au sein d'une organisation donnée, basée sur ses habilitations, ses compétences, ses performances et les capacités de soutien de l'organisation. Il s'agit de l'équivalent australien de l'octroi de privilèges.
Source : Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Suivi des habilitations du personnel hospitalier et de l'expiration des licencesHabilitation (privilèges cliniques)
Vérifier les qualifications déclarées d'un praticien auprès de la source originale, ou d'un agent agréé de celle-ci, comme l'université ou l'organisme de réglementation. Une photocopie d'un certificat ne constitue pas une vérification.
Source : The Joint Commission, 2026
Suivi des habilitations du personnel hospitalier et de l'expiration des licencesRoadyom RefractionCredentialing
Répéter l'examen de l'habilitation à intervalles réguliers (ce que les directives australiennes fixent entre 3 et 5 ans), et plus tôt en cas de préoccupations ou de changement d'enregistrement. Les licences et certificats arrivant à expiration entre-temps nécessitent leur propre suivi.
Source : Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Suivi des habilitations du personnel hospitalier et de l'expiration des licencesCredentialing
Une méthode de l'OMS qui définit les besoins en personnel en fonction de la charge de travail réelle d'un établissement de santé, en utilisant des normes de temps pour chaque activité. Elle compare le personnel dont un établissement a besoin avec celui dont il dispose, et identifie les zones de tension.
Source : World Health Organization, 2023
Ce qu'une équipe sait, et pourquoi elle a pris telle ou telle décision.
Mesures délibérées pour maintenir le savoir-faire critique au sein de l'organisation lorsque des collaborateurs partent, prennent leur retraite ou changent de rôle. Cela est plus efficace lorsque le processus commence des années avant le départ, et non la dernière semaine.
Source : APQC, 2025
Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des expertsRoadyom PrismStatistiques : perte de connaissances et enseignements tirés
La perte de savoir-faire, de relations et de contexte lorsque des personnes expérimentées s'en vont. David DeLong l'a formulée en 2004 comme une menace liée au vieillissement de la main-d'œuvre ; l'impact est maximal lorsque la connaissance n'a jamais été formalisée par écrit.
Source : Oxford University Press, 2004
Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des expertsRoadyom PrismStatistiques : perte de connaissances et enseignements tirés
Connaissances que les individus utilisent sans pouvoir les exprimer pleinement par des mots, comme la capacité à reconnaître l'état de dégradation d'un patient ou la difficulté d'un client. Michael Polanyi l'a résumé ainsi : « nous pouvons savoir plus que nous ne pouvons dire ». Elles se transmettent principalement par le travail partagé et la conversation.
Source : University of Chicago Press, 2009
Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des expertsRoadyom PrismConnaissance explicite
Connaissances qui peuvent être écrites, stockées et partagées sous forme de texte, de chiffres ou de procédures. Elles sont faciles à transférer, mais elles portent rarement le jugement nécessaire pour savoir quand une règle ne s'applique pas.
Source : Organization Science, 1994
Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des expertsConnaissance taciteModèle SECI
Le modèle d'Ikujiro Nonaka sur la manière dont les organisations créent de la connaissance via quatre conversions entre le tacite et l'explicite : Socialisation, Extériorisation, Combinaison et Intériorisation. La connaissance croît grâce à un dialogue continu entre les deux.
Source : Organization Science, 1994
Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des expertsConnaissance taciteRoadyom Prism
Ce qu'une institution sait de son propre passé : les décisions et leurs raisons, ce qui a été tenté, ce qui a fonctionné et qui sait quoi. Lorsqu'elle ne réside que dans l'esprit des individus, elle s'en va avec eux.
Roadyom PrismJournal de décision : comment enregistrer les décisions pour que les raisons perdurentJournal des décisions
Les politiques, processus et rôles qu'une organisation utilise pour créer, partager et appliquer les connaissances. La norme ISO 30401:2018 définit les exigences pour établir, maintenir, examiner et améliorer un tel système.
Source : International Organization for Standardization, 2018
Pourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantRoadyom PrismRétention des connaissances
Un registre continu des décisions importantes : ce qui a été décidé, quand, par qui et pourquoi, y compris les options rejetées. Cela permet à une équipe de revenir sur une décision avec les raisons qui existaient à l'époque, et non avec le recul.
Source : Microsoft, 2024
Journal de décision : comment enregistrer les décisions pour que les raisons perdurentRoadyom PrismEnregistrement des décisions d'architecture (ADR)
Un document court et numéroté pour une décision majeure, incluant son contexte, la décision et ses conséquences, proposé par Michael Nygard en 2011 pour les projets logiciels. Ce format convient à toute équipe souhaitant pérenniser ses décisions malgré les changements de personnel.
Source : Cognitect, 2011
Journal de décision : comment enregistrer les décisions pour que les raisons perdurentJournal des décisionsRoadyom Prism
La tendance, une fois le résultat connu, à juger l'événement comme étant plus prévisible qu'il ne l'était réellement. Baruch Fischhoff l'a démontré en 1975. Cela donne l'impression que les décisions passées étaient négligentes ou évidentes, à moins que leurs raisons initiales n'aient été enregistrées.
Source : Journal of Experimental Psychology, 1975
Journal de décision : comment enregistrer les décisions pour que les raisons perdurentJournal des décisions
Transformer ce qui s'est passé en ce qui se passera ensuite.
Connaissances acquises par l'expérience qui devraient modifier la manière dont le travail futur est effectué. Une leçon n'est réellement apprise que lorsque la pratique change ; une simple liste d'observations dans un rapport ne suffit pas.
Source : International Journal of Project Management, 2015
Pourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantRoadyom PrismStatistiques : perte de connaissances et enseignements tirés
La base de données de la NASA regroupant les leçons issues de ses programmes et projets. Des examens en 2001 et 2012 ont révélé que de nombreux managers ne l'utilisaient pas et que la plupart des centres ne suivaient pas pleinement le processus de l'agence.
Source : NASA Office of Inspector General, 2012
Pourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantStatistiques : perte de connaissances et enseignements tirésLeçons apprises
Une conversation structurée après un événement, développée par l'armée américaine, qui interroge sur ce qui était censé se passer, ce qui s'est réellement passé, pourquoi, et ce qu'il faut faire différemment. Elle se concentre sur le travail, pas sur le blâme.
Source : U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 2007
Pourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantPause and Learn (PaL)Roadyom Prism
L'adaptation par NASA Goddard de la revue après action pour les projets. Une session facilitée réunit 10 à 20 membres d'une équipe pendant environ 90 minutes lors de jalons clés, tant que les souvenirs sont frais.
Source : NASA Technical Reports Server, 2016
Pourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantRevue après action (AAR)Roadyom Prism
Un entretien guidé avec une personne expérimentée, enregistré pour que d'autres puissent apprendre comment elle réfléchit et décide. En 2008, la NASA a utilisé des récits oraux pour capturer le savoir tacite du programme de la navette spatiale avant sa fin.
Source : NASA History Office, 2008
Perte de connaissances : ce qui s'en va avec le départ des expertsConnaissance taciteRoadyom Prism
Un cadre américain pour évaluer la performance organisationnelle à travers le leadership, la stratégie, les clients, la mesure, le personnel, les opérations et les résultats. Son volet gestion des connaissances demande comment vous construisez le savoir organisationnel et intégrez l'apprentissage dans le travail quotidien.
Source : NIST Baldrige Performance Excellence Program, 2021
Pourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantSystème de gestion des connaissances (ISO 30401)
Informer les personnes qui ont soulevé une préoccupation ou une leçon de ce qui a été fait à ce sujet. Dans la recherche WalkRounds, le personnel ayant reçu un retour rapportait une culture de sécurité bien plus forte que ceux n'ayant rien reçu.
Source : BMJ Quality & Safety, 2018
Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiquesPourquoi les retours d'expérience changent rarement le projet suivantTournées de leadership
Chaque produit Roadyom met en pratique une partie de ce vocabulaire.
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