Institusi Anda, dibaca dari sumber publik. Lihat di mana janji dan realitas mulai berbeda.
Mulai pratinjau gratis Anda Buka pembacaan asli ›54 istilah tentang bagaimana institusi dipandang, dan bagaimana orang-orang di dalamnya berkembang. Didefinisikan secara lugas, lengkap dengan sumbernya.
Citra sebuah institusi dibangun dari dalam, oleh orang-orangnya, setiap hari. Tim yang menggunakan istilah yang sama akan melihat masalah yang sama dan menyelesaikannya bersama. Berikut adalah istilah yang kami gunakan, mulai dari pengalaman pasien hingga log keputusan, agar seorang perawat, teller, dan direktur memiliki pemahaman yang sama.
Bagaimana orang luar melihat Anda, dan bagaimana Anda dapat mengukurnya.
Gambaran yang dimiliki orang terhadap suatu institusi: apa yang mereka harapkan dan sejauh mana mereka menaruh Kepercayaan. Hal ini lebih dibentuk oleh apa yang dialami orang bersama staf Anda dari kunjungan ke kunjungan, bukan sekadar apa yang dikatakan institusi. Itulah mengapa citra dibangun dari dalam, setiap hari.
Janji Brand vs Pengalaman Pasien: Cara Mengaudit KesenjanganRoadyom MirrorJanji merek
Apa yang disampaikan institusi kepada publik untuk diharapkan, baik melalui iklan, papan tanda, situs web, maupun ucapan di meja layanan. Sebuah janji yang dapat diuji orang, seperti “hasil dalam 24 jam”, adalah hal yang juga akan menjadi tolok ukur penilaian mereka terhadap Anda.
Janji Brand vs Pengalaman Pasien: Cara Mengaudit KesenjanganRoadyom MirrorModel gap kualitas layanan
Segala sesuatu yang dialami pasien dan keluarga mereka dalam kontak dengan layanan kesehatan, mulai dari pendaftaran hingga penagihan. Ini mencakup bagaimana mereka diajak bicara, diinformasikan, saat menunggu, dan dirawat, bukan hanya hasil klinisnya. Survei seperti HCAHPS mengukur sebagian dari hal ini.
Sumber: Centers for Medicare & Medicaid Services, 2026
Ulasan Online Rumah Sakit: Apa yang Bisa dan Tidak Bisa Diberitahukan kepada AndaRoadyom MirrorHCAHPS
Rangkaian kontak pelanggan dengan suatu organisasi dan bagaimana perasaan mereka terhadap kontak tersebut. Di bank, sekolah, atau pemerintah kota, hal ini terjadi di loket, melalui telepon, dan saat mengantre. Konsepnya sama dengan pengalaman pasien, namun di luar bidang kesehatan.
Roadyom MirrorNet Promoter Score (NPS)Statistik: Pengalaman dan ulasan daring
Pengalaman penduduk, siswa, keluarga, atau warga dengan institusi publik. Ini mencakup orang-orang yang tidak pernah memilih layanan tersebut dan tidak dapat dengan mudah pindah ke tempat lain, sehingga setiap kontak menjadi sangat krusial.
Roadyom MirrorCitra institusiStatistik: Waktu tunggu layanan
Model oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985) yang menjelaskan layanan buruk sebagai serangkaian kesenjangan antara apa yang diharapkan pelanggan dan apa yang mereka terima. Setiap kesenjangan menunjukkan area perbaikan yang berbeda: mendengarkan, standar, penyampaian, atau komunikasi.
Sumber: Journal of Marketing, 1985
Janji Brand vs Pengalaman Pasien: Cara Mengaudit KesenjanganRoadyom MirrorCommunication gap (Gap 4)
Kesenjangan keempat dalam model kualitas layanan: jarak antara apa yang dijanjikan institusi kepada publik dan apa yang sebenarnya mereka berikan. Janji berlebihan meningkatkan ekspektasi, sehingga layanan yang sama akan terasa lebih buruk.
Sumber: Journal of Marketing, 1985
Janji Brand vs Pengalaman Pasien: Cara Mengaudit KesenjanganRoadyom MirrorJanji merek
Skala survei yang dibangun dari model kesenjangan yang membandingkan apa yang diharapkan pelanggan dengan apa yang mereka rasakan. Skala ini telah diadaptasi untuk rumah sakit, bank, dan sekolah, meskipun dimensinya masih diperdebatkan.
Sumber: Health Services Research, 1992
Model gap kualitas layananJanji Brand vs Pengalaman Pasien: Cara Mengaudit Kesenjangan
Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems: survei nasional pertama yang terstandarisasi dan dilaporkan secara publik mengenai pandangan pasien terhadap perawatan rumah sakit di Amerika Serikat. Hasilnya telah dipublikasikan sejak Maret 2008.
Sumber: Centers for Medicare & Medicaid Services, 2026
Ulasan Online Rumah Sakit: Apa yang Bisa dan Tidak Bisa Diberitahukan kepada AndaStatistik: Pengalaman dan ulasan daringUlasan daring
Rating dan komentar yang diunggah orang secara publik mengenai suatu layanan tanpa diminta. Meskipun bukan sampel yang representatif, studi menemukan bahwa ulasan ini sejalan dengan survei pasien formal dan mengangkat topik yang tidak pernah ditanyakan dalam survei.
Sumber: BMJ Quality & Safety, 2012
Ulasan Online Rumah Sakit: Apa yang Bisa dan Tidak Bisa Diberitahukan kepada AndaRoadyom MirrorStatistik: Pengalaman dan ulasan daring
Aturan Komisi Perdagangan Federal AS tahun 2024 yang melarang ulasan palsu, pembelian ulasan dengan sentimen tertentu, ulasan orang dalam yang tidak diungkapkan, dan penekanan ulasan. Menanggapi ulasan dengan baik diperbolehkan; namun memanipulasinya tidak.
Sumber: Morgan Lewis, 2024
Ulasan Online Rumah Sakit: Apa yang Bisa dan Tidak Bisa Diberitahukan kepada AndaUlasan daring
Ukuran loyalitas yang diperkenalkan oleh Fred Reichheld pada tahun 2003, berdasarkan satu pertanyaan: seberapa besar kemungkinan Anda merekomendasikan kami, dari skala 0 hingga 10. Persentase detraktor (0–6) dikurangi dari persentase promotor (9–10). Metode ini mudah dilacak, namun kurang menjelaskan alasan di baliknya.
Sumber: Harvard Business Review, 2003
Customer experience (CX)Statistik: Pengalaman dan ulasan daring
Berapa lama waktu tunggu terasa bagi orang yang menunggu, berbeda dengan menit yang tertera pada jam. Di departemen gawat darurat, persepsi waktu tunggu, informasi, dan kesopanan memprediksi kepuasan dengan lebih baik daripada waktu tunggu aktual.
Di mana citra dibentuk: di lapangan, dalam shift, dalam percakapan.
Orang-orang yang berinteraksi langsung dengan publik: perawat, resepsionis, guru, teller, juru tulis, dan pengemudi. Bagi sebagian besar pengunjung, merekalah wajah institusi. Praktik harian mereka membangun atau mengikis citra institusi tersebut.
Roadyom ReflectionDari Catatan Lapangan ke Pengembangan Staf, Tanpa PengawasanCitra institusi
Kunjungan rutin oleh pemimpin ke tempat kerja berlangsung, untuk menanyakan kendala yang dihadapi staf dan mengambil tindakan. Ronde hanya membantu jika orang-orang menerima kabar kembali mengenai apa yang telah diubah; jika tidak, hal ini justru dapat memperburuk keadaan.
Sumber: Institute for Healthcare Improvement, 2023
Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah PraktikRoadyom ReflectionPatient Safety Leadership WalkRounds
Bentuk terstruktur dari ronde kepemimpinan yang dikembangkan di rumah sakit AS pada awal tahun 2000-an dan dipromosikan oleh Institute for Healthcare Improvement. Pemimpin senior menanyakan kekhawatiran keselamatan kepada staf garda depan, mencatatnya, dan melaporkan kembali tindakan yang diambil.
Sumber: Institute for Healthcare Improvement, 2023
Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah PraktikStatistik: Coaching dan umpan balikBudaya keselamatan
Dari manajemen lean: "gemba" adalah istilah Jepang untuk tempat nyata di mana pekerjaan dilakukan. Ronde gemba adalah praktik untuk memahami situasi saat ini melalui observasi langsung dan tanya jawab sebelum mengambil tindakan.
Sumber: Lean Enterprise Institute, 2020
Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah PraktikRonde kepemimpinan
Gaya manajemen di mana manajer meninggalkan kantor mereka untuk berbicara dengan staf di tempat mereka bekerja. Sebuah studi rumah sakit secara acak menemukan bahwa hal ini dapat menurunkan penilaian kinerja staf jika masalah yang diangkat tidak diselesaikan.
Sumber: FierceHealthcare, 2015
Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah PraktikStatistik: Coaching dan umpan balik
Sikap, keyakinan, dan praktik bersama yang membentuk seberapa aman sebuah tim bekerja, termasuk apakah orang merasa mampu untuk bersuara. Hal ini biasanya diukur melalui survei staf mengenai iklim keselamatan.
Sumber: BMJ Quality & Safety, 2018
Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah PraktikStatistik: Coaching dan umpan balikPatient Safety Leadership WalkRounds
Dukungan individu yang rutin dan berkelanjutan di mana rekan berpengalaman mengamati praktik dan membantu seseorang meningkatkan satu hal konkret secara bertahap. Dalam pengajaran, studi kausal menunjukkan hal ini mengubah praktik di kelas.
Sumber: Review of Educational Research, 2018
Dari Catatan Lapangan ke Pengembangan Staf, Tanpa PengawasanRoadyom ReflectionStatistik: Coaching dan umpan balik
Tindakan apa pun yang memberikan informasi kepada orang tentang kinerja mereka dalam suatu tugas. Sebuah meta-analisis besar menemukan bahwa lebih dari sepertiga intervensi semacam itu justru menurunkan kinerja, terutama ketika umpan balik ditujukan kepada orangnya, bukan pada tugasnya.
Sumber: Psychological Bulletin, 1996
Dari Catatan Lapangan ke Pengembangan Staf, Tanpa PengawasanStatistik: Coaching dan umpan balikCoaching
Latihan yang dirancang untuk meningkatkan bagian spesifik dari kinerja, dengan tujuan, umpan balik, dan pengulangan yang jelas, sebagaimana dijelaskan oleh Ericsson dan rekan-rekan pada tahun 1993. Replikasi selanjutnya menemukan hal ini berpengaruh, meski tidak sebesar yang dilaporkan pertama kali.
Sumber: Psychological Review, 1993
Dari Catatan Lapangan ke Pengembangan Staf, Tanpa PengawasanStatistik: Coaching dan umpan balikRoadyom Reflection
Catatan faktual singkat tentang apa yang dilakukan seseorang dalam situasi nyata di tempat kerja, yang ditulis segera setelah kejadian. Terkait dengan situasi tertentu, catatan lapangan menjadi materi untuk pembinaan, bukan pengawasan.
Dari Catatan Lapangan ke Pengembangan Staf, Tanpa PengawasanRoadyom ReflectionCoaching
Penggunaan teknologi untuk mengamati, mencatat, atau menganalisis apa yang dilakukan karyawan di tempat kerja, seperti ketukan tombol, layar, panggilan, atau lokasi. Sebuah meta-analisis terhadap 94 sampel tidak menemukan bukti bahwa hal ini meningkatkan kinerja dan menemukan adanya kaitan dengan tingkat stres yang lebih tinggi.
Sumber: Personnel Psychology, 2023
Statistik: Pemantauan KaryawanField noteKepercayaan dan keamanan
Membawa orang masuk dengan baik, dan memastikan mereka memenuhi kualifikasi untuk pekerjaan tersebut.
Proses membantu rekan baru menyesuaikan diri dengan sisi sosial dan kinerja dari pekerjaan baru secara cepat dan lancar. Proses ini berlangsung jauh melampaui hari pertama, dan bagi klinisi baru, sering kali melampaui bulan-bulan pertama.
Sumber: SHRM Foundation, 2010
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifRoadyom RefractionFour Cs of onboarding
Kepatuhan, Klarifikasi, Budaya, dan Koneksi: empat elemen dasar dalam panduan orientasi Talya Bauer. Sebagian besar organisasi mencakup kepatuhan; sekitar satu dari lima secara formal menangani keempatnya.
Sumber: SHRM Foundation, 2010
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifStatistik: Turnover dan orientasiOrientasi
Bagaimana pendatang baru mempelajari pengetahuan, perilaku, dan sikap yang mereka butuhkan untuk berpartisipasi sebagai anggota sebuah institusi. Penelitian menghubungkan kejelasan peran, kepercayaan diri, dan penerimaan sosial dengan retensi dan kinerja pendatang baru.
Sumber: Journal of Applied Psychology, 2007
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifOrientasi
Program terstruktur yang mendukung klinisi yang baru berkualifikasi selama tahun pertama kerja mereka. Program yang lebih baik bersifat formal, didukung oleh pemimpin senior, berjalan selama 9 hingga 12 bulan, dan menyertakan preseptor yang teredukasi.
Sumber: National Council of State Boards of Nursing, 2026
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifStatistik: Turnover dan orientasiPreceptor
Praktisi berpengalaman yang bekerja bersama rekan baru, mengajar, mengamati, dan memvalidasi kompetensi. Mempersiapkan preseptor untuk peran ini adalah salah satu fitur dari program yang mempertahankan staf baru.
Sumber: National Council of State Boards of Nursing, 2026
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifTransisi ke praktikRoadyom Reflection
Pemeriksaan terdokumentasi bahwa seseorang dapat melakukan tugas spesifik dari peran mereka dengan aman. Badan akreditasi membedakannya dari orientasi: memberi tahu seseorang cara kerja sesuatu bukanlah bukti bahwa mereka dapat melakukannya.
Sumber: The Joint Commission, 2026
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifRoadyom RefractionOrientasi
Proporsi staf yang keluar dalam suatu periode, biasanya satu tahun. Sering kali dibagi menjadi sukarela (pengunduran diri) dan tidak sukarela (pemecatan, sakit, atau cedera). Dalam tim kecil, laporkan jumlah orang serta persentasenya.
Sumber: Policy, Politics, & Nursing Practice, 2014
Orientasi Staf Baru: Daftar Periksa 90 Hari yang EfektifStatistik: Turnover dan orientasiRoadyom Refraction
Proses formal untuk memeriksa kualifikasi, pengalaman, registrasi, dan status profesional sebelum mereka diizinkan berpraktik di sebuah organisasi. Dalam layanan kesehatan, proses ini diulang pada interval tertentu dan saat muncul kekhawatiran.
Sumber: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Pelacakan Kredensial dan Kedaluwarsa Lisensi Staf Rumah SakitRoadyom RefractionVerifikasi sumber primer
Keputusan setelah proses kredensial mengenai prosedur dan layanan apa saja yang boleh dilakukan oleh seorang klinisi di rumah sakit tertentu. Di AS, staf medis meninjau kandidat dan merekomendasikan hak klinis kepada badan pengelola.
Sumber: Legal Information Institute, Cornell Law School, 2026
Pelacakan Kredensial dan Kedaluwarsa Lisensi Staf Rumah SakitRuang lingkup praktik klinisCredentialing
Batasan praktik seorang klinisi dalam organisasi tertentu, berdasarkan kredensial, kompetensi, dan kinerja mereka, serta apa yang dapat didukung oleh organisasi tersebut. Ini adalah padanan istilah 'privileging' di Australia.
Sumber: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Pelacakan Kredensial dan Kedaluwarsa Lisensi Staf Rumah SakitPrivilese (hak klinis)
Memverifikasi kualifikasi praktisi yang dilaporkan dengan sumber asli, atau agen resmi dari sumber tersebut, seperti universitas atau dewan lisensi. Fotokopi sertifikat bukan merupakan verifikasi.
Sumber: The Joint Commission, 2026
Pelacakan Kredensial dan Kedaluwarsa Lisensi Staf Rumah SakitRoadyom RefractionCredentialing
Mengulang tinjauan kredensial pada interval tertentu, yang menurut panduan Australia adalah 3 hingga 5 tahun, dan lebih cepat jika muncul kekhawatiran atau perubahan registrasi. Lisensi dan sertifikat yang kedaluwarsa di antaranya memerlukan pelacakan tersendiri.
Sumber: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Pelacakan Kredensial dan Kedaluwarsa Lisensi Staf Rumah SakitCredentialing
Metode WHO yang menetapkan kebutuhan staf berdasarkan beban kerja aktual fasilitas kesehatan, menggunakan standar waktu untuk setiap aktivitas. Metode ini membandingkan staf yang dibutuhkan fasilitas dengan staf yang dimiliki, dan menunjukkan di mana letak tekanannya.
Sumber: World Health Organization, 2023
Apa yang diketahui oleh tim, dan mengapa mereka mengambil keputusan tersebut.
Langkah-langkah terencana untuk menjaga keahlian kritis tetap ada di organisasi saat orang-orang pergi, pensiun, atau berganti peran. Ini bekerja paling baik jika dimulai bertahun-tahun sebelum kepergian, bukan di minggu terakhir.
Sumber: APQC, 2025
Kehilangan Pengetahuan: Apa yang Pergi Saat Staf Berpengalaman PergiRoadyom PrismStatistik: Kehilangan pengetahuan dan pelajaran yang dipetik
Hilangnya keahlian, hubungan, dan konteks saat orang-orang berpengalaman pergi. David DeLong pada tahun 2004 membingkainya sebagai ancaman dari tenaga kerja yang menua; dampaknya paling berat terjadi ketika pengetahuan tersebut tidak pernah didokumentasikan.
Sumber: Oxford University Press, 2004
Kehilangan Pengetahuan: Apa yang Pergi Saat Staf Berpengalaman PergiRoadyom PrismStatistik: Kehilangan pengetahuan dan pelajaran yang dipetik
Pengetahuan yang digunakan orang tanpa mampu mengungkapkannya sepenuhnya dengan kata-kata, seperti mengenali kondisi pasien yang memburuk atau pelanggan yang sulit. Michael Polanyi merangkumnya: "kita dapat mengetahui lebih banyak daripada yang dapat kita ceritakan." Pengetahuan ini sebagian besar tersalurkan melalui kerja bersama dan percakapan.
Sumber: University of Chicago Press, 2009
Kehilangan Pengetahuan: Apa yang Pergi Saat Staf Berpengalaman PergiRoadyom PrismExplicit knowledge
Pengetahuan yang dapat ditulis, disimpan, dan dibagikan sebagai teks, angka, atau prosedur. Pengetahuan ini mudah dipindahkan, tetapi jarang membawa penilaian yang memberi tahu Anda kapan sebuah aturan tidak berlaku.
Sumber: Organization Science, 1994
Kehilangan Pengetahuan: Apa yang Pergi Saat Staf Berpengalaman PergiPengetahuan implisitModel SECI
Model Ikujiro Nonaka tentang bagaimana organisasi menciptakan pengetahuan melalui empat konversi antara tacit dan eksplisit: Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi, dan Internalisasi. Pengetahuan tumbuh melalui dialog berkelanjutan antara keduanya.
Sumber: Organization Science, 1994
Kehilangan Pengetahuan: Apa yang Pergi Saat Staf Berpengalaman PergiPengetahuan implisitRoadyom Prism
Apa yang diketahui sebuah institusi tentang masa lalunya sendiri: keputusan dan alasannya, apa yang telah dicoba, apa yang berhasil, dan siapa yang mengetahui apa. Jika memori ini hanya ada di kepala orang-orang, ia akan hilang bersama mereka.
Roadyom PrismLog Keputusan: Cara Mencatat Keputusan Agar Alasannya Tetap TerjagaLog keputusan
Kebijakan, proses, dan peran yang digunakan organisasi untuk menciptakan, berbagi, dan menerapkan pengetahuan. ISO 30401:2018 menetapkan persyaratan untuk membangun, memelihara, meninjau, dan meningkatkan sistem tersebut.
Sumber: International Organization for Standardization, 2018
Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaRoadyom PrismKnowledge retention
Catatan berkelanjutan dari keputusan penting: apa yang diputuskan, kapan, oleh siapa, dan mengapa, termasuk opsi yang ditolak. Ini memungkinkan tim meninjau kembali sebuah keputusan berdasarkan alasan yang ada pada saat itu, bukan berdasarkan pandangan setelah kejadian terjadi.
Sumber: Microsoft, 2024
Log Keputusan: Cara Mencatat Keputusan Agar Alasannya Tetap TerjagaRoadyom PrismArchitecture decision record (ADR)
Dokumen singkat bernomor untuk satu keputusan penting, lengkap dengan konteks, keputusan, dan konsekuensinya, yang diusulkan oleh Michael Nygard pada tahun 2011 untuk proyek perangkat lunak. Format ini efektif bagi tim mana pun yang ingin keputusan mereka tetap relevan meskipun terjadi pergantian staf.
Sumber: Cognitect, 2011
Log Keputusan: Cara Mencatat Keputusan Agar Alasannya Tetap TerjagaLog keputusanRoadyom Prism
Kecenderungan, setelah hasil diketahui, untuk menilai bahwa hasil tersebut lebih dapat diprediksi daripada kenyataannya. Baruch Fischhoff menunjukkannya pada tahun 1975. Hal ini membuat keputusan masa lalu tampak ceroboh atau sudah jelas, kecuali jika alasan aslinya dicatat.
Sumber: Journal of Experimental Psychology, 1975
Log Keputusan: Cara Mencatat Keputusan Agar Alasannya Tetap TerjagaLog keputusan
Mengubah apa yang telah terjadi menjadi apa yang akan terjadi selanjutnya.
Pengetahuan yang diperoleh dari pengalaman yang seharusnya mengubah cara kerja di masa depan. Sebuah pelajaran baru dianggap benar-benar dipelajari ketika praktik berubah; sekadar daftar observasi dalam sebuah laporan tidaklah cukup.
Sumber: International Journal of Project Management, 2015
Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaRoadyom PrismStatistik: Kehilangan pengetahuan dan pelajaran yang dipetik
Basis data NASA mengenai pelajaran dari program dan proyeknya. Tinjauan pada tahun 2001 dan 2012 menemukan bahwa banyak manajer tidak menggunakannya, dan sebagian besar pusat tidak sepenuhnya mengikuti proses internal agensi tersebut.
Sumber: NASA Office of Inspector General, 2012
Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaStatistik: Kehilangan pengetahuan dan pelajaran yang dipetikPembelajaran
Percakapan terstruktur setelah suatu peristiwa, yang dikembangkan oleh Angkatan Darat AS, yang menanyakan apa yang seharusnya terjadi, apa yang sebenarnya terjadi, mengapa, dan apa yang harus dilakukan secara berbeda. Fokusnya adalah pada pekerjaan, bukan pada penyalahan.
Sumber: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 2007
Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaPause and Learn (PaL)Roadyom Prism
Adaptasi NASA Goddard dari after-action review untuk proyek. Sesi yang difasilitasi ini mempertemukan 10 hingga 20 anggota dari satu tim selama sekitar 90 menit pada tonggak pencapaian penting, saat ingatan masih segar.
Sumber: NASA Technical Reports Server, 2016
Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaAfter-action review (AAR)Roadyom Prism
Wawancara terpandu dengan orang berpengalaman, yang direkam agar orang lain dapat mempelajari cara mereka berpikir dan memutuskan. NASA menggunakan sejarah lisan pada tahun 2008 untuk menangkap pengetahuan implisit dari program Space Shuttle sebelum berakhir.
Sumber: NASA History Office, 2008
Kehilangan Pengetahuan: Apa yang Pergi Saat Staf Berpengalaman PergiPengetahuan implisitRoadyom Prism
Kerangka kerja AS untuk menilai kinerja organisasi di seluruh aspek kepemimpinan, strategi, pelanggan, pengukuran, tenaga kerja, operasi, dan hasil. Item manajemen pengetahuannya menanyakan bagaimana Anda membangun pengetahuan organisasi dan menanamkan pembelajaran dalam pekerjaan sehari-hari.
Sumber: NIST Baldrige Performance Excellence Program, 2021
Mengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaKnowledge management system (ISO 30401)
Memberitahu orang-orang yang menyampaikan kekhawatiran atau pelajaran tentang apa yang telah dilakukan terkait hal tersebut. Dalam penelitian WalkRounds, staf yang menerima umpan balik melaporkan budaya keselamatan yang jauh lebih kuat dibandingkan mereka yang tidak.
Sumber: BMJ Quality & Safety, 2018
Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah PraktikMengapa Pelajaran yang Didapat Jarang Mengubah Proyek BerikutnyaRonde kepemimpinan
Setiap produk Roadyom menerapkan satu bagian dari kosakata ini dalam praktiknya.
Hubungi kami. Setiap pesan dibaca oleh staf kami.