Sepertiga Garda Depan: Mengapa Kami Melatih Begitu Banyak Koordinator

Saat kami memulai program garda depan di empat departemen yang melayani publik di sebuah rumah sakit, kami tidak memilih satu champion per departemen. Kami memilih sekitar dua puluh orang. Sekitar sepertiga dari staf garda depan menjadi koordinator.

Angka tersebut mengejutkan banyak orang. Itu adalah pilihan yang disengaja, dan berasal dari satu keyakinan: manusia adalah jantung dari setiap pengalaman, dan orang mempelajari suatu praktik dengan melihat rekan kerja melakukannya.

Apa itu koordinator, dan apa yang bukan

Seorang koordinator adalah rekan kerja pada jadwal shift yang sama, dengan seragam yang sama, melakukan pekerjaan yang sama. Peran ini memiliki satu tugas utama: untuk mengingatkan. Bukan dengan memo. Melainkan melalui cara mereka berbicara kepada keluarga yang cemas, cara mereka melakukan serah terima pasien, cara mereka menjelaskan keterlambatan, kepada rekan kerja dan di hadapan mereka.

Kami menyebut ini sebagai model yang hidup. Seorang koordinator tidak menginspeksi, memberi peringkat, atau melaporkan orang ke manajemen. Mereka mengamati, memberikan coaching di tempat, dan mencatat praktik baik berdasarkan nama rekan tersebut.

Mengapa begitu banyak

Seorang champion tunggal hanya bekerja pada jam kantor. Pasien datang pada malam hari, akhir pekan, dan saat jam istirahat makan siang. Dengan sekitar satu koordinator untuk setiap tiga staf garda depan yang tersebar di berbagai jadwal shift, seseorang yang memahami panduan departemen akan hadir di hampir setiap jadwal shift.

Jumlah tersebut juga mampu menyerap perubahan. Koordinator melakukan rotasi. Ada yang pergi, ada yang menggantikan. Jaringan berisi dua puluh orang dapat bertahan dari kepergian seseorang yang mungkin akan mengakhiri program jika hanya dibangun di atas satu orang.

Pembagiannya mengikuti ukuran setiap tim. Dua departemen memiliki sebagian besar koordinator. Meja layanan terkecil memiliki satu orang.

Apa kata penelitian tentang champion

Edward Miech and colleagues reviewed 199 articles on champions in healthcare implementation. They found the term used loosely. Most often it was a simple yes or no: was there a champion or not? Across individual studies, the presence of champions was consistently linked with more effective implementation.

Jawaban ya atau tidak memberikan sedikit informasi tentang pekerjaan itu sendiri. "Memiliki champion" bukanlah sebuah metode. Apa yang mereka lakukan pada Selasa malam barulah sebuah metode.

Positive deviance menawarkan sudut pandang kedua. David Marsh dan rekan-rekan mendeskripsikan sebuah pendekatan yang dibangun berdasarkan pengamatan sederhana: di sebagian besar komunitas, beberapa orang sudah mampu menyelesaikan masalah umum dengan lebih baik daripada institusi sebanding mereka, dengan sumber daya yang sama. Tugasnya adalah menemukan praktik tersebut dan menyebarkannya. Jaringan koordinator melakukan hal ini di dalam rumah sakit. Penjelasan terbaik tentang keterlambatan, atau cara paling tenang dalam mengelola pintu masuk saat jam kunjungan, biasanya sudah ada di lapangan. Seseorang harus menyadarinya, menamainya, dan menyebarkannya.

Apa yang dilakukan koordinator dalam satu jadwal shift

• Ronde yang mengikuti alur pasien. Ronde yang kami rancang bersama mereka bersifat singkat dan sering. Di ruang tunggu darurat, setiap jam: bagaimana suasana hatinya, apakah setiap orang tahu langkah selanjutnya, siapa yang terlihat sendirian? Di bagian admisi, pintu masuk, dan aula utama, setiap dua jam: apakah ada yang menunggu terlalu lama, apakah dokumennya sudah jelas, dapatkah orang menemukan jalan mereka?
• Coaching di saat kejadian. Satu observasi, satu langkah selanjutnya, dilakukan dekat dengan kejadian.
• Praktik baik berdasarkan nama. Ketika seorang rekan menangani momen sulit dengan baik, koordinator mencatat apa yang mereka lakukan dan memberikan apresiasi kepada mereka.
• Pelatihan dalam dosis kecil. Koordinator menjalani dua atau tiga sesi pelatihan singkat, tergantung departemennya, dan kemudian setiap departemen mengadakan lokakarya mengenai panduan mereka sendiri untuk seluruh tim.

Panduan belajar dari lapangan

Setiap departemen memulai dengan panduannya sendiri: situasi yang dihadapi, langkah-langkahnya, kata-kata yang efektif. Begitu catatan koordinator mulai masuk, keempat panduan tersebut direvisi berdasarkan catatan tersebut. Tidak ada yang berubah dalam panduan sampai seseorang menyetujuinya.

Siklus itulah intinya. Panduan yang ditulis sekali di kantor akan menjadi usang. Panduan yang terus diperbarui oleh dua puluh rekan kerja di lapangan akan tetap relevan.

Apa yang akan kami sampaikan kepada institusi lain

• Pilihlah lebih banyak koordinator daripada yang Anda rasa nyaman, dan sebarkan mereka di berbagai jadwal shift.
• Tuliskan peran tersebut sebagai model dan pengingat, jangan pernah sebagai pengawas.
• Rencanakan rotasi sejak hari pertama. Simpan catatan setiap koordinator saat mereka pindah tugas.
• Berikan setiap departemen panduannya sendiri. Satu standar untuk semua tidak akan cocok untuk siapa pun.

Bagaimana Reflection mendukung koordinator

Reflection memberikan panduan dan ronde khusus untuk setiap departemen, mengingatkan koordinator saat ronde telah jatuh tempo, dan memungkinkan mereka mencatat praktik baik secara instan. Departemen tetap terpisah, staf hanya melihat jalur mereka sendiri, dan apa yang dicatat koordinator dapat menjadi masukan bagi versi panduan berikutnya setelah disetujui. Manusia yang memutuskan; aplikasi ini menyimpan buktinya.

Sumber

1. Inside help: An integrative review of champions in healthcare-related implementation. SAGE Open Medicine, 2018.
2. The power of positive deviance. BMJ, 2004.

Komentar

Nama AndaKomentar Anda

Komentar akan muncul setelah tim kami membacanya. Mohon tidak menyertakan detail pribadi pasien atau rekan kerja.

Kirim komentar