一线人员的三分之一：为什么我们要培训这么多协调员

当我们在一家医院的四个面向公众的部门启动一线计划时，我们并没有在每个部门只选一名标杆人员，而是选择了大约 20 人。最终，约有三分之一的一线人员成为了协调员。

这个数字令人们感到惊讶。这是一种刻意的选择，源于一个信念：人是所有体验的核心，而人们是通过观察同事的实践来学习技能的。

什么是协调员，以及协调员不是什么

协调员是同一班次、穿着相同制服、从事相同工作的同事。这一角色的核心任务只有一个：提醒。不是通过备忘录，而是通过他们如何与焦虑的家属交谈、如何进行患者交接、如何解释延误，以及如何与同事沟通并以身作则。

我们称之为“活生生的模范”。协调员不会进行检查、评级或向管理层汇报人员情况。他们负责观察、进行即时指导，并以同事的名字记录优秀实践。

为什么人数这么多

单一的标杆人员只能在办公时间工作。而患者会在深夜、周末和午休时间到来。通过让协调员分布在各个班次，实现大约每三名一线人员中就有一名协调员，可以确保几乎每个班次都有熟悉部门指南的人在场。

这个人数还能应对人员变动。协调员会轮换，有人离职，有人接替。一个由 20 人组成的网络能够抵御人员流失，而如果计划仅建立在一个人身上，一旦该人员离开，计划就会终止。

人员分配遵循各团队的规模。两个部门拥有大部分协调员，而规模最小的岗位仅有一名。

关于标杆人员的研究结论

Edward Miech 及其同事回顾了 199 篇关于医疗实施中标杆人员的文章。他们发现该术语的使用比较随意。大多数研究只是简单地回答“是”或“否”：是否存在标杆人员？在各项独立研究中，标杆人员的存在与更有效的实施始终相关。

简单的“是”或“否”无法说明具体的工作内容。“拥有标杆人员”本身不是一种方法，他们在周二晚上的实际行动才是。

“积极偏差”提供了第二个视角。David Marsh 及其同事描述了一种基于简单观察的方法：在大多数社区中，少数人即使在资源相同的情况下，解决常见问题的能力也优于其同类机构。工作的核心在于发现这些实践并将其推广。协调员网络在医院内部执行这一任务。对延误的最佳解释、在探视时间管理入口处最冷静的方式，通常已经存在于一线。只是需要有人注意到它、总结它并传递下去。

协调员在值班期间做什么

• 遵循患者路径的巡查。 我们与他们共同设计的巡查是短促且频繁的。在急诊候诊室，每小时巡视一次：情绪如何？每个人是否知道下一步该做什么？谁看起来形单影只？在入院处、入口和主大厅，每两小时巡视一次：是否有人等待时间过长？文件是否清晰？人们能否找到路？
• 即时指导。 一次观察，一个下一步建议，紧贴事件发生现场。
• 记录优秀实践并署名。 当同事出色地处理了困难时刻，协调员会记录下他们的做法并记下他们的名字。
• 小剂量培训。 根据部门不同，协调员会参加两到三次简短的培训，随后每个部门会针对其自身的指南为全体团队举行研讨会。

指南从一线学习

每个部门都从自己的指南开始：他们遇到的情况、操作步骤、行之有效的措辞。一旦协调员的记录开始汇总，所有四份指南都会据此进行修订。在经人员批准之前，指南的内容不会发生任何改变。

这种闭环才是核心所在。在办公室里写就一次的指南会过时，而由 20 名一线同事不断提供反馈的指南才能与时俱进。

我们给其他机构的建议

• 选择比你认为“舒适”的更多的协调员，并将他们分散到各个班次。
• 将该角色定义为模范和提醒者，绝不要将其定义为监督者。
• 从第一天起就做好轮换计划。在协调员离职时，保留其记录。
• 为每个部门配备专属指南。一套标准无法适用于所有人。

Reflection 如何支持协调员

Reflection 为每个部门提供专属指南和巡查计划，在巡查到期时提醒协调员，并允许他们在几秒钟内记录优秀实践。各部门保持独立，员工仅能看到自己的工作路径；经审批后，协调员记录的内容可用于更新下一版指南。决策由人做出，而应用负责留存证据。

来源

1. 内部协助：医疗相关实施中领军人物的综合综述。SAGE Open Medicine, 2018。
2. 积极偏差的力量。BMJ, 2004。

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