患者的声音已被听见，缺失的是后续行动。

我们带领四人团队，花了 72 小时观察了一家医院的四个面向公众的部门。我们还加入了员工访谈、部门会议以及对医院培训材料的解读报告。随后，我们撰写了基准报告的初稿。其中有一行写道：患者的声音未被衡量。

那行字是错误的，并在报告发布前得到了修正。医院其实已经听取了患者的声音。在我们的研究前后，国家认证与质量体系都在要求其收集投诉和满意度数据。声音一直都在。缺失的是从这些声音到安保门岗、信息咨询台、入院处和急诊候诊室的具体执行环节。

我们称之为“从声音到行动的断层”。这改变了我们对整个研究的构架，我们认为许多机构也存在这个问题，只是尚未命名。

收集并不等于改变

2014 年，Angela Coulter、Louise Locock、Sue Ziebland 和 Joseph Calabrese 在一篇 BMJ 文章的标题中指出了这个问题：“仅收集患者体验数据是不够的：必须利用这些数据来改善护理。”医疗系统已经擅长收集患者观点，但如何利用这些观点却是薄弱环节。

Laura Sheard 及其同事研究了原因。他们对英国医院的 17 个病房员工团队进行了为期六个月的追踪，观察他们在尝试根据患者反馈采取行动时的表现。他们的“患者反馈响应框架”描述了三个条件：员工必须相信反馈值得采取行动；他们必须感到愿意且有能力采取行动；并且他们必须能够掌控变革所需的流程。当一项变革依赖于另一个团队或整个组织时，病房员工往往无法独自完成。

这并不是说反馈系统毫无用处。它说明反馈在“报告”阶段就过早结束了，而实际工作本应触达值班人员。

为什么声音在服务台前停滞了

我们的观察结果与该研究相吻合。

• 声音以数字的形式呈现。 满意度评分可以告诉部门表现如何，但它无法告诉门口的保安在深夜面对家属时该说什么。
• 声音传递滞后。 每月或每季度的结果描述的是上个阶段的情况。而转变应该发生在当下。
• 声音落错了办公桌。 许多投诉涉及部门间的交接。没有任何一个单一部门对此负全责。
• 良好的实践已经存在，但分布不均。 我们看到四个部门的员工都在用心地对待患者。由于缺乏统一标准，新员工只能模仿他们碰巧一起工作的同事。

从声音到行动，在岗位上实现

我们与医院共同构建的方案描述起来非常简单。

• 为每个部门制定指南， 以员工熟悉的场景编写：如门口的接待、需要转接的电话、无消息的等待。每个场景都配有行之有效的步骤和话术。
• 跨班次的协调员 负责示范这些步骤，进行现场指导，并记录下表现优秀的员工姓名。
• 闭环反馈。 协调员记录的内容会反馈到指南中。在项目实施期间，所有四份指南都在一线进行了修订。

患者的声音依然留在原处：即医院现有的质量体系中。改变的是，它现在拥有了一条通往服务台的路径。

关于我们如何描述过去的一点说明

当机构要求进行基准评估时，很容易将过去描述得比实际情况更糟糕。我们避免这样做。这家医院拥有运作良好的质量体系，员工也已经在开展优秀的工作。如果一份基准报告忽略了优势，就会失去推动变革所需的人心。

Reflection 如何将声音传递到一线

Reflection 将每个部门的指南转化为面向公众人员的场景、巡查和每日简短回顾。协调员记录优秀实践并注明姓名，一旦获得批准，这些记录即可用于更新下一版指南。它不存储任何患者记录。由人来决定变革内容，而 App 负责记录过程。

来源

1. 仅收集患者体验数据是不够的：必须利用这些数据来改善护理。BMJ, 2014.
2. 患者反馈响应框架：理解为何英国医院员工发现根据患者反馈进行改进很困难。Social Science & Medicine, 2017.

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