Треть передовой линии: почему мы обучаем так много координаторов

Когда мы запускали программу для передовой линии в четырех отделениях больницы, взаимодействующих с пациентами, мы не выбирали по одному «чемпиону» на отделение. Мы выбрали около двадцати человек. В итоге примерно треть персонала передовой линии стали координаторами.

Это число удивляет людей. Это был осознанный выбор, основанный на одном убеждении: люди — это сердце любого процесса, и люди обучаются практике, видя, как это делает коллега.

Кто такой координатор и кем он не является

Координатор — это коллега в той же смене, в той же униформе, выполняющий ту же работу. У этой роли есть одна главная задача: напоминать. Не через служебные записки, а через то, как они говорят с обеспокоенной семьей, как передают пациента, как объясняют задержку — в общении с коллегами и на их глазах.

Мы называем это «живой моделью». Координатор не инспектирует, не оценивает и не докладывает о людях руководству. Он наблюдает, дает советы на месте и фиксирует удачные практики, указывая имя коллеги.

Почему так много

Один «чемпион» работает по стандартному графику. Пациенты приходят ночью, по выходным и во время обеденного перерыва. При соотношении примерно один координатор на троих сотрудников передовой линии, распределенных по сменам, знающий руководство специалист присутствует почти в каждой смене.

Такое количество также позволяет справляться с изменениями. Координаторы сменяют друг друга. Кто-то уходит, кто-то занимает их место. Сеть из двадцати человек переживет уход сотрудника, который мог бы погубить программу, построенную на одном человеке.

Распределение зависело от размера каждой команды. В двух отделениях было больше всего координаторов. В самом маленьком отделении был один.

Что исследования говорят о «чемпионах»

Эдвард Мич и коллеги проанализировали 199 статей о внедрении «чемпионов» в здравоохранении. Они обнаружили, что этот термин используется слишком вольно. Чаще всего вопрос стоял просто: есть чемпион или нет? В различных исследованиях наличие чемпионов последовательно связывалось с более эффективным внедрением.

Ответ «да» или «нет» мало говорит о самой работе. «Наличие чемпионов» — это не метод. Методом является то, что они делают во вторник вечером.

Позитивное отклонение предлагает другой взгляд. Дэвид Марш и коллеги описывают подход, основанный на простом наблюдении: в большинстве сообществ несколько человек уже решают общую проблему лучше, чем их сопоставимые организации, используя те же ресурсы. Задача состоит в том, чтобы найти эти практики и распространить их. Сеть координаторов делает это внутри больницы. Лучшее объяснение задержки или самый спокойный способ управления потоком посетителей во время часов посещения обычно уже существуют на местах. Кто-то должен это заметить, назвать и передать дальше.

Что координаторы делают во время смены

• Обходы, следующие за путем пациента. Обходы, которые мы разработали вместе с ними, короткие и частые. В приемном покое — каждый час: какое настроение, знает ли каждый свой следующий шаг, не выглядит ли кто-то одиноким? В зонах регистрации, на входах и в главном холле — каждые два часа: не ждет ли кто-то слишком долго, понятны ли документы, могут ли люди сориентироваться?
• Наставничество в моменте. Одно наблюдение, один следующий шаг, максимально близко к событию.
• Удачная практика по имени. Когда коллега успешно справляется с трудной ситуацией, координатор записывает, что именно он сделал, и отмечает его заслугу.
• Обучение малыми дозами. Координаторы прошли две или три короткие учебные сессии (в зависимости от отделения), а затем каждое отделение провело воркшопы по своему руководству для всей команды.

Руководство учится у сотрудников

Каждое отделение начинало со своего руководства: ситуации, с которыми оно сталкивается, шаги, работающие фразы. Как только начали поступать заметки координаторов, все четыре руководства были пересмотрены на их основе. Ничего не менялось в руководстве, пока это не одобрял человек.

В этом и заключается суть цикла. Руководство, написанное однажды в офисе, устаревает. Руководство, которое дополняют двадцать коллег на местах, всегда актуально.

Что бы мы сказали другой организации

• Выбирайте больше координаторов, чем кажется комфортным, и распределяйте их по сменам.
• Описывайте эту роль как пример для подражания и напоминание, но никогда — как контроль.
• Планируйте ротацию с первого дня. Сохраняйте записи каждого координатора при его переходе на другую роль.
• Дайте каждому отделению его собственное руководство. Единый стандарт не подходит никому.

Как Reflection поддерживает координаторов

Reflection предоставляет каждому отделу индивидуальное руководство и графики обходов, напоминает координаторам о необходимости проведения обхода и позволяет за считанные секунды фиксировать лучшие практики по именам. Отделы остаются изолированными, сотрудники видят только свой путь, а записи координаторов могут лечь в основу следующей версии руководства после утверждения. Решения принимают люди; приложение сохраняет доказательства.

Источники

1. Внутренняя помощь: интегративный обзор лидеров внедрения в сфере здравоохранения. SAGE Open Medicine, 2018.
2. Сила позитивного отклонения. BMJ, 2004.

Комментарии

Ваше имяВаш комментарий

Комментарии публикуются после проверки нашей командой. Пожалуйста, не указывайте личные данные пациентов или коллег.

Оставить комментарий