Un tercio de la primera línea: Por qué formamos a tantos coordinadores
En un hospital, aproximadamente un tercio del personal de primera línea se convirtió en coordinadores. Por qué tantos, qué hacen realmente durante un turno y qué dice la investigación sobre los referentes.
El equipo de Roadyom · · 6 min de lectura
Cuando iniciamos un programa de primera línea en los cuatro departamentos de atención al público de un hospital, no elegimos a un solo referente por departamento. Elegimos a unas veinte personas. Aproximadamente un tercio del personal de primera línea se convirtió en coordinadores.
Esa cifra sorprende a la gente. Fue una elección deliberada y partió de una convicción: las personas son el corazón de cada experiencia, y se aprende una práctica viendo a un colega realizarla.
Qué es y qué no es un coordinador
Un coordinador es un colega en el mismo turno, con el mismo uniforme, realizando el mismo trabajo. El rol tiene una función principal: recordar. No mediante memorandos, sino a través de cómo se dirige a una familia preocupada, cómo realiza el traspaso de un paciente, cómo explica un retraso, con los colegas y frente a ellos.
A esto lo llamamos ser un modelo vivo. Un coordinador no inspecciona, no clasifica ni reporta a las personas a la dirección. Observa, ofrece coaching en el momento y registra las buenas prácticas mencionando el nombre del colega.
Por qué tantos
Un único referente trabaja en horario de oficina. Los pacientes llegan por la noche, los fines de semana y durante la hora del almuerzo. Con aproximadamente un coordinador por cada tres empleados de primera línea, distribuidos en los turnos, alguien que conoce la guía del departamento está presente en casi todos los turnos.
Ese número también absorbe el cambio. Los coordinadores rotan. Algunos se van, otros ocupan su lugar. Una red de veinte personas sobrevive a una baja que acabaría con un programa basado en una sola persona.
La distribución siguió el tamaño de cada equipo. Dos departamentos concentraban la mayoría de los coordinadores. El mostrador más pequeño tenía uno.
Lo que la investigación dice sobre los referentes
Edward Miech y sus colegas revisaron 199 artículos sobre referentes en la implementación de cuidados sanitarios. Descubrieron que el término se usaba de forma imprecisa. La mayoría de las veces era un simple sí o no: ¿había un referente o no? En los estudios individuales, la presencia de referentes se vinculó sistemáticamente con una implementación más eficaz.
Un sí o un no dice poco sobre el trabajo en sí. "Tener referentes" no es un método. Lo que hacen un martes por la noche, sí lo es.
La desviación positiva ofrece una segunda perspectiva. David Marsh y sus colegas describen un enfoque basado en una observación sencilla: en la mayoría de las comunidades, unas pocas personas ya resuelven un problema común mejor que sus pares, con los mismos recursos. El trabajo consiste en encontrar esas prácticas y difundirlas. Una red de coordinadores hace esto dentro de un hospital. La mejor explicación de un retraso, la forma más calmada de gestionar una entrada en horario de visitas, suele estar ya presente en el terreno. Alguien tiene que notarlo, identificarlo y transmitirlo.
Qué hacen los coordinadores en un turno
- Rondas que siguen la trayectoria del paciente. Las rondas que diseñamos con ellos son breves y frecuentes. En la sala de espera de urgencias, cada hora: ¿cuál es el ambiente?, ¿sabe cada persona cuál es su siguiente paso?, ¿quién parece estar solo? En admisiones, las entradas y el vestíbulo principal, cada dos horas: ¿hay alguien esperando demasiado?, ¿están claros los documentos?, ¿pueden la gente orientarse?
- Coaching en el momento. Una observación, un siguiente paso, cerca del evento.
- Buenas prácticas por nombre. Cuando un colega gestiona bien un momento difícil, el coordinador registra lo que hizo y le otorga el reconocimiento.
- Formación en dosis pequeñas. Los coordinadores tuvieron dos o tres sesiones de formación breves, según el departamento, y luego cada departamento realizó talleres sobre su propia guía para todo el equipo.
La guía aprende del terreno
Cada departamento comenzó con su propia guía: las situaciones que enfrenta, los pasos, las palabras que funcionan. Una vez que empezaron a llegar las notas de los coordinadores, se revisaron las cuatro guías basándose en ellas. Nada cambiaba en una guía hasta que una persona lo aprobaba.
Ese ciclo es la clave. Una guía escrita una vez en una oficina se queda obsoleta. Una guía alimentada por veinte colegas en el terreno se mantiene actualizada.
Lo que le diríamos a otra institución
- Elija más coordinadores de los que parezca cómodo y distribúyalos en los turnos.
- Defina el rol como un modelo y un recordatorio, nunca como un monitor.
- Planifique la rotación desde el primer día. Mantenga el registro de cada coordinador cuando pase a otra etapa.
- Dé a cada departamento su propia guía. Un estándar único para todos no le sirve a nadie.
Cómo Reflection apoya a los coordinadores
Reflection proporciona a cada departamento su propia guía y rondas, avisa a los coordinadores cuando una ronda está pendiente y les permite registrar buenas prácticas por nombre en segundos. Los departamentos se mantienen separados, el personal solo ve su propio proceso y lo que los coordinadores registran puede alimentar la siguiente versión de la guía una vez que alguien la aprueba. Las personas deciden; la aplicación conserva la evidencia.
Fuentes
- Ayuda interna: Una revisión integradora de líderes en la implementación relacionada con la salud. SAGE Open Medicine, 2018.
- El poder de la desviación positiva. BMJ, 2004.
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