Um Terço da Linha de Frente: Por que Treinamos Tantos Coordenadores
Em um hospital, cerca de um terço da equipe de linha de frente tornou-se coordenadora. Por que tantos, o que realmente fazem em um turno e o que a pesquisa sobre campeões diz.
Equipe Roadyom · · 6 min de leitura ·
Quando iniciamos um programa de linha de frente em quatro departamentos de atendimento ao público de um hospital, não escolhemos apenas um campeão por departamento. Escolhemos cerca de vinte pessoas. Aproximadamente um terço da equipe de linha de frente tornou-se coordenadora.
Esse número surpreende as pessoas. Foi uma escolha deliberada e partiu de uma crença: as pessoas são o coração de cada experiência, e as pessoas aprendem uma prática ao verem um colega executá-la.
O que um coordenador é, e o que não é
Um coordenador é um colega no mesmo turno, com o mesmo uniforme, realizando o mesmo trabalho. A função tem um objetivo principal: lembrar. Não por meio de memorandos, mas pela forma como fala com uma família preocupada, como faz a passagem de um paciente, como explica um atraso, com os colegas e na frente deles.
Chamamos isso de ser um modelo vivo. Um coordenador não inspeciona, classifica ou reporta pessoas à gestão. Eles observam, orientam no momento e registram as boas práticas pelo nome do colega.
Por que tantos
Um único campeão trabalha em horário comercial. Os pacientes chegam à noite, nos fins de semana e durante o intervalo de almoço. Com cerca de um coordenador para cada três profissionais de linha de frente, distribuídos pelos turnos, alguém que conhece o guia do departamento está presente em quase todos os turnos.
O número também absorve mudanças. Os coordenadores rotacionam. Alguns saem, outros ocupam seus lugares. Uma rede de vinte pessoas sobrevive a uma saída que encerraria um programa construído sobre apenas uma pessoa.
A divisão seguiu o tamanho de cada equipe. Dois departamentos concentraram a maioria dos coordenadores. O setor de menor escala teve apenas um.
O que a pesquisa diz sobre campeões
Edward Miech e colegas revisaram 199 artigos sobre campeões na implementação de cuidados de saúde. Eles descobriram que o termo era usado de forma vaga. Na maioria das vezes, era um simples sim ou não: havia um campeão ou não? Em estudos individuais, a presença de campeões esteve consistentemente ligada a uma implementação mais eficaz.
Um sim ou não diz pouco sobre o trabalho em si. "Ter campeões" não é um método. O que eles fazem em uma noite de terça-feira, sim.
A desvios positivos oferece uma segunda perspectiva. David Marsh e colegas descrevem uma abordagem baseada em uma observação simples: na maioria das comunidades, algumas pessoas já resolvem um problema comum melhor do que suas instituições comparáveis, com os mesmos recursos. O trabalho é encontrar essas práticas e disseminá-las. Uma rede de coordenadores faz isso dentro de um hospital. A melhor explicação de um atraso, a maneira mais calma de gerenciar uma entrada no horário de visitas, geralmente já está no setor. Alguém precisa notar, nomear e transmitir isso.
O que os coordenadores fazem em um turno
- Rondas que seguem o caminho do paciente. As rondas que desenhamos com eles são curtas e frequentes. Na sala de espera de emergência, a cada hora: qual é o clima, cada pessoa sabe seu próximo passo, quem parece estar sozinho? Na admissão, nas entradas e no saguão principal, a cada duas horas: alguém está esperando há muito tempo, as informações estão claras, as pessoas conseguem se orientar?
- Orientação no momento. Uma observação, um próximo passo, próximo ao evento.
- Boa prática pelo nome. Quando um colega lida bem com um momento difícil, o coordenador registra o que ele fez e o credita por isso.
- Treinamento em pequenas doses. Os coordenadores tiveram duas ou três sessões curtas de treinamento, dependendo do departamento, e então cada departamento realizou workshops sobre seu próprio guia para toda a equipe.
O guia aprende com o setor
Cada departamento começou com seu próprio guia: as situações que encontra, os passos, as palavras que funcionam. Assim que as notas dos coordenadores começaram a chegar, todos os quatro guias foram revisados com base nelas. Nada mudava em um guia até que uma pessoa o aprovasse.
Esse ciclo é o objetivo. Um guia escrito uma única vez em um escritório torna-se obsoleto. Um guia alimentado por vinte colegas no setor se mantém atualizado.
O que diríamos a outra instituição
- Escolha mais coordenadores do que pareça confortável e distribua-os pelos turnos.
- Defina a função como um modelo e um lembrete, nunca como um monitor.
- Planeje a rotação desde o primeiro dia. Mantenha o registro de cada coordenador quando eles seguirem em frente.
- Dê a cada departamento seu próprio guia. Um padrão único para todos não serve para ninguém.
Como o Reflection apoia os coordenadores
Reflection oferece a cada departamento seu próprio guia e rondas, avisa os coordenadores quando uma ronda está vencendo e permite que registrem boas práticas nominalmente em segundos. Os departamentos permanecem separados, a equipe vê apenas o seu próprio caminho, e o que os coordenadores registram pode alimentar a próxima versão do guia após a aprovação. As pessoas decidem; o app mantém as evidências.
Fontes
- Ajuda interna: Uma revisão integrativa de campeões na implementação relacionada à saúde. SAGE Open Medicine, 2018.
- O poder da desviação positiva. BMJ, 2004.
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