現場の3分の1：なぜこれほど多くのコーディネーターを育成するのか

ある病院では、現場スタッフの約3分の1がコーディネーターとなりました。なぜこれほど多いのか、彼らはシフト中に実際に何をしているのか、そして「チャンピオン」に関する研究は何を語っているのか。

Roadyom チーム · 2026年11月6日 · リーディング時間 6分 ·

病院の患者対応を行う4つの部門で現場プログラムを開始した際、私たちは各部門から1人ずつチャンピオンを選んだのではありません。約20名を選びました。その結果、現場スタッフの約3分の1がコーディネーターとなりました。

この数字には驚く人もいます。しかし、これは意図的な選択であり、一つの信念に基づいています。それは「体験の核心は人であり、人は同僚の実践を見ることで技術を学ぶ」という考えです。

コーディネーターとは何か、何ではないのか

コーディネーターとは、同じシフトに入り、同じ制服を着て、同じ仕事をする同僚です。その役割の主な任務は「思い出させること」です。メモを渡すのではありません。不安を感じている家族への話し方、患者の引き継ぎの仕方、遅延の説明の仕方など、同僚に対して、あるいは同僚の前で、その姿を見せることで伝えます。

私たちはこれを「生きたモデル」と呼んでいます。コーディネーターは、人を検査したり、格付けしたり、管理職に報告したりする存在ではありません。彼らは観察し、その場でコーチングを行い、同僚の名前とともに優れた実践を記録します。

なぜこれほど多いのか

単独のチャンピオンは、事務的な勤務時間しか活動できません。しかし、患者は夜間や週末、昼休みにも来院します。現場スタッフ3人につき約1人のコーディネーターを各シフトに配置することで、部門ガイドを熟知した者がほぼすべてのシフトに存在することになります。

また、この人数は変化にも対応できます。コーディネーターは交代します。辞める人もいれば、後任が来る人もいます。20人のネットワークがあれば、一人の存在に依存したプログラムでは立ち行かなくなるような離職が起きても、継続が可能です。

人員の配分は各チームの規模に従いました。2つの部門にコーディネーターの多くが配置され、最も小さなデスクには1名が配置されました。

チャンピオンに関する研究が示すこと

Edward Miech氏らは、ヘルスケアの実装におけるチャンピオンに関する199本の記事をレビューしました。その結果、「チャンピオン」という言葉が曖昧に使われていることが分かりました。多くの場合、単に「チャンピオンがいるか、いないか」という二択で語られていました。しかし、個別の研究を横断的に見ると、チャンピオンの存在は、より効果的な実装と一貫して関連していました。

「いるか、いないか」だけでは、業務そのものについてはほとんど何も語れません。「チャンピオンを置くこと」は手法ではありません。彼らが火曜日の夜に「何をするか」こそが手法なのです。

「ポジティブ・デビアンス（肯定的逸脱）」は、もう一つの視点を提供します。David Marsh氏らは、シンプルな観察に基づいたアプローチを提唱しています。ほとんどのコミュニティにおいて、ごく一部の人々は、同じリソースを用いながら、すでに共通の課題を「比較対象の組織」よりもうまく解決しているという事実です。重要なのは、それらの実践を見つけ出し、広めることです。コーディネーターのネットワークは、病院内でこれを行います。遅延に対する最善の説明や、面会時間における入り口管理の最も落ち着いた方法は、通常すでに現場に存在しています。誰かがそれに気づき、名前を付け、伝えていく必要があるのです。

コーディネーターのシフト中の業務

患者の動線に沿ったラウンド。 私たちが彼らと共に設計したラウンドは、短時間で頻繁に行われます。救急待合室では1時間ごとに行います：雰囲気はどうか、各人が次のステップを理解しているか、一人で取り残されている人はいないか。受付、入り口、メインホールでは2時間ごとに行います：待ち時間が長すぎる人はいないか、書類は分かりやすいか、迷わずに進めるか。
その場でのコーチング。 出来事に寄り添い、一つの観察と、一つの次のステップを提示します。
名前を挙げて優れた実践を記録。 同僚が困難な場面をうまく乗り切ったとき、コーディネーターは彼らが何をしたかを記録し、その功績を称えます。
小分けにしたトレーニング。 コーディネーターは部門に応じて2〜3回の短いトレーニングを受け、その後、各部門でチーム全体を対象とした自部門ガイドのワークショップを開催します。

ガイドは現場から学ぶ

各部門は、直面する状況、手順、効果的な言葉遣いなど、独自のガイドからスタートしました。コーディネーターからのノートが届き始めると、4つのガイドすべてがそれに基づいて改訂されました。本人が承認するまで、ガイドの内容が変わることはありません。

このループこそが肝要です。オフィスで一度書かれただけのガイドはすぐに陳腐化します。現場の20人の同僚によって更新され続けるガイドは、常に最新の状態を保ちます。

他の組織へのアドバイス

安心感を感じるよりも多めの人数をコーディネーターとして選び、各シフトに分散させてください。
役割は「モデル」および「リマインダー」として定義してください。「監視員」として定義してはいけません。
初日から交代制を前提に計画してください。コーディネーターが異動しても、その記録を引き継げるようにします。
各部門に独自のガイドを持たせてください。「全員に共通する一つの基準」は、誰のニーズも満たしません。

Reflectionがコーディネーターをどのようにサポートするか

Reflection gives each department its own guide and rounds, reminds coordinators when a round is due, and lets them record good practice by name in seconds. Departments stay separate, staff see only their own path, and what coordinators record can feed the next version of the guide once a person approves it. People decide; the app keeps the evidence.