Schauen Sie auf die Arbeit, nicht auf den Menschen.
Ein Rundgang ist ein Versprechen an das Team: Sie sagen uns, was im Weg steht, wir handeln und geben Ihnen Rückmeldung. Diese Vorlage hält dieses Versprechen und verzichtet dabei auf Namen.
Präsenz allein bewirkt wenig. Handlungsorientierte Präsenz bewirkt viel.
Führungs-Rundgänge sind gut erforscht. Der Befund ist konsistent: Was nach dem Rundgang geschieht, ist wichtiger als der Rundgang selbst.
In einer randomisierten Studie über 23 klinische Einheiten hinweg machten Management-Rundgänge keinen signifikanten Unterschied für das Sicherheitsklima des Pflegepersonals.
BMC Health Services ResearchIn 829 Arbeitsumgebungen und 16.797 Antworten wiesen Umgebungen mit den meisten Rundgängen und anschließendem Feedback Sicherheitskultur-Werte auf, die etwa 15 bis 27 % höher lagen. Eine Querschnittsstudie: Sie zeigt einen Zusammenhang, keine Kausalität.
BMJ Quality & SafetyEine 18-monatige randomisierte Feldstudie in 56 Arbeitsbereichen ergab, dass Management-by-Walking-Around die Leistung im Durchschnitt verschlechterte. Es half dort, wo Führungskräfte die Lösungen selbst in die Hand nahmen.
Production and Operations ManagementDer Gemba-Walk im Lean-Management bedeutet, „die aktuelle Situation durch direkte Beobachtung und Befragung zu erfassen, bevor Maßnahmen ergriffen werden“. Ein Rundgang, um einen Prozess zu verstehen, nicht um eine Person zu kontrollieren.
Lean Enterprise InstituteJede Beobachtung bleibt bestehen, bis sie abgeschlossen ist.
Das Protokoll enthält keine Spalte für Personennamen. Es erfasst den Ort, die Schicht und die Situation. Auch das, was gut läuft, wird dokumentiert.
| Datum | Bereich | Schicht | Kategorie | Beobachtung | Positiv oder hinderlich | Vereinbarte Maßnahme | Verantwortlich | Ziel | Status | Team informiert | Offene Tage |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2026-11-05 | Chirurgische Station | Tag | Ablauf | Der Materialschrank wird nach dem morgendlichen Ansturm aufgefüllt statt davor. | Hinderlich | Lieferung auf vor 7:00 Uhr vorverlegen. | Versorgungsteam | 2026-11-08 | Behoben | 2026-11-08 | 3 |
| 2026-11-05 | Chirurgische Station | Tag | Kommunikation | Das neue Übergabeprotokoll hält ausstehende Ergebnisse an einem Ort zusammen. | Läuft gut | Das Blatt mit Station 3 teilen. | Stationsleitung | 2026-11-19 | Geplant | 2026-11-07 | 7 |
| 2026-11-06 | Hauptempfang | Abend | Kommunikation | Die Beschilderung zu den Aufzügen für ambulante Patienten weist auf einen Korridor hin, der nach 18:00 Uhr geschlossen ist. | Hinderlich | Die Abendbeschilderung ersetzen. | Einrichtungen | 2026-11-16 | Offen | 6 | |
| 2026-11-07 | Wäscherei | Nacht | Ausrüstung | Zwei Wäschewagen haben defekte Rollen; das Personal trägt Taschen von Hand. | Hinderlich | Beide Wagen reparieren oder ersetzen. | Einrichtungen | 2026-11-14 | Eskaliert | 2026-11-09 | 5 |
| 2026-11-08 | Apotheke | Wochenende | Sicherheit | Dringende Bestellungen liegen im selben Regal wie Routinebestellungen. | Hinderlich | Ein separates, beschriftetes Regal für dringende Bestellungen. | Chefapotheker | 2026-11-13 | Offen | 4 |
Die XLSX markiert Artikel, deren Zieltermin überschritten ist, sowie Artikel, die seit einer Woche offen sind und auf die das Team keine Rückmeldung erhalten hat. Zwei weitere Blätter: die Route und die Checkliste zum Mitführen.
| ☐ Vorab | Route, Uhrzeit und offene Punkte aus dem letzten Rundgang bestätigen. Die Anweisungen an das Team lesen. |
|---|---|
| ☐ Währenddessen | Fragen, was gut läuft und was im Weg steht. Einen Prozess von Anfang bis Ende begleiten. |
| ☐ Erfassen | Eine Zeile pro Beobachtung mit Bereich, Kategorie und Uhrzeit. Keine Namen. Keine Fotos von Personen. |
| ☐ Zuweisen | Ein Verantwortlicher und ein Zieldatum für jeden Punkt, bevor Sie die Etage verlassen. |
| ☐ Rückmelden | Innerhalb weniger Tage Rückmeldung an das Team geben: erledigt, geplant, eskaliert oder nicht möglich (inkl. Begründung). |
| ☐ Überprüfen | Monatlich: wiederkehrende Themen, noch offene Punkte, Bereiche, die nie besucht wurden oder in denen nichts auffällt. |
Sechs Gewohnheiten für erfolgreiche Rundgänge.
Route und Takt festlegen
Wer deckt welchen Bereich ab, wie oft und in welcher Schicht? Inklusive Nacht, Wochenende, Apotheke, Küche und Wäscherei. Das IHI fordert wöchentliche Rundgänge „ohne Ausfälle“.
Situationen beobachten
Übergaben, Lagerung, Beschilderung, Wartezeiten, Ausrüstung. Fragen, was gut lief und was die Abläufe verlangsamt hat.
In Sekunden erfassen
Eine Zeile, direkt vor Ort geschrieben. Wenn das Schreiben länger dauert als das Gespräch, wird es übersprungen.
Den Kreislauf innerhalb weniger Tage schließen
Verantwortlicher und Zieldatum festlegen, bevor Sie gehen. Dann dem Team mitteilen, was passiert ist – auch wenn die Antwort „Nein“ lautet.
Abgeschlossene Punkte zählen
Nicht die Anzahl der Rundgänge. Achten Sie auf die Dauer offener Punkte, wiederkehrende Themen und Bereiche, in denen nichts auffällt. Schweigen ist auch ein Befund.
Mit schnellen Lösungen beginnen
Teams, die mit Problemen begannen, die sie schnell lösen konnten, waren erfolgreicher. Eine früh sichtbare Lösung schafft Vertrauen.
Wie aus Rundgängen bloßes Abhaken wird.
Der Abschluss wird gemessen. Die Veränderung nicht.
Ein Rundgang, der Einzelpersonen profiliert, wird nicht lange ehrlich bleiben. Dokumentieren Sie Bedingungen, nicht Menschen.
Führungskräfte besuchen die einfachen Einheiten und lassen die Nachtschichten, die Wäscherei und die Laderampe aus.
Ein Punkt ohne Verantwortlichen und Datum ist eine Notiz, keine Maßnahme.
Das Personal meldet dieselbe defekte Tür dreimal, und dann wird gar nichts mehr gemeldet.
Rundgänge, die auch fragen, was gut läuft, hingen mit besserer Teamarbeit und geringerer Erschöpfung zusammen.
Wenn Rundgänge Sie erinnern müssen.
Eine Excel-Tabelle wartet darauf, geöffnet zu werden. Ein Rundgang vor Ort benötigt etwas in der Hand.
- Notizen werden später aus dem Gedächtnis getippt oder gar nicht erst erstellt.
- Rundgänge fallen aus, wenn die Führungskraft beschäftigt ist, und niemand bemerkt es.
- Offene Punkte bleiben offen, weil der Verantwortliche sie nie gesehen hat.
- Was Sie lernen, erreicht nie den Leitfaden der Abteilung.
ROADYOM REFLECTION
Rundgänge, die erinnern. Notizen in Sekunden.
Reflection ist eine mobile App für Teams an vorderster Front. Abteilungen planen Rundgänge mit Erinnerungen, Koordinatoren dokumentieren Beobachtungen in Sekunden, und jede Beobachtung bleibt mit ihrem Verantwortlichen und Status verknüpft, bis sie abgeschlossen ist. Notizen speisen einen lebendigen Abteilungsleitfaden und die Personalentwicklung direkt aus dem Feld. Die Menschen entscheiden, was sie wie reparieren.
Fragen, beantwortet.
Warum keine Namen?
Weil es beim Rundgang darum geht, wie die Arbeit fließt. Wenn ein Besuch nach jemandem sucht, dem man die Schuld geben kann, hören die Mitarbeiter auf, die Wahrheit zu sagen. Patienten und Kunden werden ebenfalls niemals erfasst.
Wie oft sollten wir einen Rundgang machen?
Die IHI-Leitlinien für WalkRounds empfehlen mindestens einmal pro Woche, ohne Ausfälle. Legen Sie einen Rhythmus fest, den Sie einhalten können, und variieren Sie die Zeiten, um auch die Nacht- und Wochenendschichten zu erreichen.
Ist das nur für Krankenhäuser?
Nein. Die Forschung stammt aus dem Gesundheitswesen und aus Lean. Schulen, Banken, Servicezentren und Fabriken haben ebenfalls Arbeitsbereiche, Warteschlangen, Übergaben und Lager.
Was gilt als Feedback?
Eine kurze Nachricht an das Team innerhalb weniger Tage: erledigt, geplant, eskaliert oder nicht möglich (mit Begründung). Eine kurze Notiz ist besser als ein perfekter Bericht einen Monat später.
Sollten wir festhalten, was gut läuft?
Ja. Rundgänge, die fragen, was gut läuft, wurden mit besserer Teamarbeit, einer besseren Sicherheitskultur und geringerer emotionaler Erschöpfung in Verbindung gebracht.
Können wir Fotos machen?
Von einem defekten Wagen oder einem verwirrenden Schild, sofern Ihre Richtlinien dies erlauben. Niemals von Patienten, Kunden oder Mitarbeitern.
Quellen (6)
- Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
- The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ et al.). BMC Health Services Research 5:28, 2005.
- Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB et al.). BMJ Quality & Safety 27(4), 2018.
- The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ). Production and Operations Management 24(2), 2015.
- Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB et al.). Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7), 2021.
- Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.
Gehen Sie vor Ort vorbei. Schließen Sie den Prozess ab.
Kostenlos, in Excel und CSV, auf Englisch und Arabisch.