Leadership Rounding: Wie Sie Rundgänge durchführen, die die Praxis verändern

Rundgänge sind ein Versprechen an das Team

Die meisten Krankenhäuser führen bereits Rundgänge durch. Direktoren gehen über die Stationen, Manager besuchen Serviceabteilungen, Qualitätsteams führen Checklisten. Führungskräfte sind präsent. Entscheidend ist jedoch, ob sich nach ihrem Gehen etwas ändert.

Ein Rundgang fordert das Personal auf, sich zu äußern. Wenn keine Konsequenzen folgen, lernt das Personal, dass das Ansprechen von Problemen zwecklos ist. Die Belege zum Leadership Rounding sind hier eindeutig: Präsenz allein bewirkt wenig. Nur Präsenz, die zu sichtbarem Handeln führt, zählt.

Was die Forschung sagt

WalkRounds begannen als Sicherheitsmaßnahme. Das Institute for Healthcare Improvement beschreibt Patient Safety Leadership WalkRounds als informelle Möglichkeit für die Führungsebene, mit dem Personal an vorderster Front über Sicherheit zu sprechen. Die Idee entstand im Jahr 2000, und Allan Frankel und Kollegen beschrieben 2003 das Programm ihres eigenen Krankenhauses in fast 50 klinischen Bereichen. Die Richtlinien des IHI sehen Rundgänge mindestens einmal pro Woche vor, "ohne Ausfälle".

Teilnahme allein ist ein schwacher Hebel. In einer randomisierten Studie über 23 klinische Einheiten fanden Thomas und Kollegen keinen signifikanten Unterschied im Sicherheitsklima zwischen Einheiten, die WalkRounds durch die Geschäftsführung erhielten, und solchen, die dies nicht taten. Pflegekräfte, die persönlich teilnahmen, erzielten höhere Werte. Da dieser Vergleich nicht randomisiert war, könnte er widerspiegeln, wer sich zur Teilnahme entschied.

Feedback ist das stärkste Signal. Sexton und Kollegen untersuchten 829 Arbeitsumgebungen mit 16.797 Antworten. Etwa ein Drittel der Befragten hatte an WalkRounds teilgenommen, aber nur etwa ein Viertel an WalkRounds, auf die ein Feedback folgte. Umgebungen mit den meisten WalkRounds inklusive Feedback wiesen wesentlich höhere Werte in der Sicherheitskultur auf – etwa 15 bis 27 Prozent höher als Umgebungen mit den wenigsten. Die Studie war Querschnittlich. Die Autoren merken an, dass nicht gezeigt werden kann, ob Feedback bessere Normen schafft oder diese lediglich widerspiegelt.

Rundgänge ohne Lösung können nach hinten losgehen. Tucker und Singer führten eine 18-monatige randomisierte Feldstudie zu einem Management-by-Walking-Around-Programm in 56 Arbeitsbereichen durch. Im Durchschnitt hatte das Programm einen negativen Effekt auf die Leistung. Es half dort, wo die Geschäftsführung für die Lösung der angesprochenen Probleme verantwortlich gemacht wurde und wo Teams Probleme wählten, die schnell gelöst werden konnten.

Zu fragen, was gut läuft, ist ebenfalls wichtig. Eine spätere Querschnittstudie von Sexton und Kollegen untersuchte Rundgänge, bei denen Führungskräfte sowohl fragten, was gut läuft, als auch, was besser werden könnte. Personal, das an diesen Rundgängen teilnahm, berichtete von besserer Teamarbeit, einer besseren Sicherheitskultur und geringerer emotionaler Erschöpfung.

Lean bietet dieselbe Lektion. Das Lean Enterprise Institute definiert den Gemba Walk als das Erfassen "der aktuellen Situation durch direkte Beobachtung und Befragung, bevor Maßnahmen ergriffen werden". Gemba bedeutet der tatsächliche Ort, an dem die Arbeit stattfindet. Ein Gemba Walk im Gesundheitswesen ist ein Rundgang, um einen Prozess zu verstehen, nicht um eine Person zu kontrollieren.

Warum Rundgänge zu reiner Formsache verkommen

Das Scheitern folgt einem bekannten Muster. Es beginnt selten mit schlechter Absicht.

• Die Checkliste wird zum Ziel. Eine Krankenhaus-Checkliste mit vierzig Punkten wird ausgefüllt, abgelegt und vergessen. Der Abschluss wird gemessen. Die Veränderung nicht.
• Die Route weicht ab. Führungskräfte besuchen die leicht erreichbaren Einheiten und lassen die Nachtschicht, die Wäscherei oder die Laderampe aus.
• Rundgänge fühlen sich wie eine Kontrolle an. Wenn ein Besuch darauf abzielt, Schuldige zu finden, hört das Personal auf, die Wahrheit zu sagen.
• Notizen verpuffen wirkungslos. Beobachtungen landen in einem Notizbuch oder einem langen Formular. Niemand übernimmt die Verantwortung dafür, also wird nichts abgeschlossen.
• Das Team erhält nie eine Rückmeldung. Das Personal meldet dieselbe defekte Tür dreimal, und dann meldet es gar nichts mehr.

Eine Methode, die Bestand hat

Gute Qualitäts-Rundgänge sind einfach und diszipliniert. Fünf Gewohnheiten lassen sie funktionieren.

1. Legen Sie die Route und den Rhythmus fest. Entscheiden Sie, welche Bereiche jede Führungskraft abdeckt, wie oft und in welchen Schichten. Tragen Sie dies wie jede klinische Verpflichtung in den Kalender ein. Beziehen Sie Support-Dienste wie Apotheke, Labor, Küche und Reinigung mit ein, da hier viele Patientenerlebnisse geprägt werden. Rotieren Sie die Zeiten, damit auch Nacht- und Wochenendteams gesehen werden.

2. Beobachten Sie Situationen, nicht Personen. Achten Sie darauf, wie die Arbeit tatsächlich fließt: Übergaben, Lagerung, Beschilderung, Wartezeiten, Ausrüstung. Stellen Sie offene Fragen. Was lief diese Woche gut? Was hat Sie aufgehalten? Was bereitet Ihnen Sorgen im Hinblick auf den nächsten Patienten? Protokollieren Sie Bedingungen und Prozesse, keine Namen. Ein Rundgang, der Einzelpersonen in den Fokus rückt, wird nicht lange ehrlich bleiben.

Die von uns konzipierten Rundgänge stellen einfache Fragen aus der Sicht der Patienten. Wie ist die Stimmung im Wartebereich? Weiß jeder Einzelne, was der nächste Schritt ist? Wer wirkt allein gelassen? Solche Fragen halten den Rundgang auf den Wegen der Menschen und fern von den Personalakten.

3. In Sekunden dokumentieren. Eine Beobachtung, ein Ort, eine kurze Notiz, direkt vor Ort geschrieben. Wenn die Dokumentation länger dauert als das Gespräch, wird sie entweder übersprungen oder später aus dem Gedächtnis nachgetragen. Nutzen Sie eine kleine Auswahl an Kategorien wie Sicherheit, Ablauf, Umgebung, Ausstattung und Kommunikation, damit Notizen über verschiedene Rundgänge hinweg gruppiert werden können. Fotografieren Sie niemals Patienten und erfassen Sie keine persönlichen Details.

4. Den Kreis innerhalb weniger Tage schließen. Jedes Thema erhält einen Verantwortlichen und ein Zieldatum, noch bevor die Leitung den Bereich verlässt. Informieren Sie dann das Team über das Ergebnis: erledigt, geplant, eskaliert oder nicht möglich – und warum. Feedback ist der Schritt, der am häufigsten ausgelassen wird, aber am stärksten mit einer besseren Kultur korreliert. Eine kurze Nachricht an das Team innerhalb einer Woche ist besser als ein perfekter Bericht einen Monat später.

5. Veränderungen nachverfolgen. Zählen Sie erledigte Aufgaben, nicht absolvierte Rundgänge. Beobachten Sie, wie lange Aufgaben offen bleiben, welche Themen immer wiederkehren und welche Bereiche gar keine Rückmeldungen geben. Schweigen ist auch ein Befund. Besprechen Sie das Protokoll monatlich mit der Abteilung und entscheiden Sie, was gestoppt, gestartet oder eskaliert werden muss.

Fangen Sie klein an. Tucker und Singer fanden heraus, dass Teams, die mit Problemen begannen, die sie schnell lösen konnten, bessere Ergebnisse erzielten. Eine früh sichtbare Lösung schafft das Vertrauen, das für schwierigere Probleme nötig ist.

Eine kompakte Checkliste für Rundgänge

• Vorher: Route, Uhrzeit und offene Punkte aus dem letzten Rundgang bestätigen.
• Währenddessen: Fragen, was gut läuft und was im Weg steht; einen Prozess von Anfang bis Ende beobachten.
• Dokumentieren: Eine Notiz pro Beobachtung, inklusive Ort, Kategorie und Uhrzeit.
• Zuweisen: Vor dem Verlassen einen Verantwortlichen und ein Datum für jeden Punkt festlegen.
• Feedback geben: Dem Team innerhalb weniger Tage den Status jedes Punktes mitteilen.
• Auswerten: Monatliche Themen, offene Punkte und Bereiche, die nie besucht wurden.

In einer hypothetischen chirurgischen Station etwa berichtet das Personal, dass ein Vorratsschrank erst nach dem morgendlichen Ansturm statt davor aufgefüllt wird. Die Leitung dokumentiert dies in wenigen Sekunden, weist es dem Logistikteam zu und kehrt drei Tage später mit einem neuen Liefertermin zurück. So sieht ein Rundgang aus, der die Praxis verändert.

Wie Reflection Rundgänge unterstützt

Reflection ist eine mobile App für Teams an vorderster Front. Koordinatoren dokumentieren Abläufe in Sekunden, Abteilungen planen Rundgänge mit Erinnerungen, und jede Beobachtung bleibt mit ihrem Verantwortlichen und Status verknüpft, bis sie abgeschlossen ist. Notizen speisen einen lebendigen Leitfaden für die Abteilung und die Mitarbeiterentwicklung direkt aus der Praxis. Die Menschen entscheiden, was repariert werden muss und wie. Die Software organisiert lediglich die Belege.

Quellen

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

Kommentare

Ihr NameIhr Kommentar

Kommentare werden veröffentlicht, nachdem unser Team sie gelesen hat. Bitte geben Sie keine persönlichen Daten von Patienten oder Kollegen an.

Kommentar absenden