लीडरशिप राउंडिंग: ऐसी राउंड्स कैसे चलाएं जो कार्यप्रणाली बदल दें

राउंड टीम से किया गया एक वादा है

अधिकांश अस्पतालों में पहले से ही राउंड होते हैं। डायरेक्टर वार्डों में घूमते हैं, मैनेजर सर्विस विभागों का दौरा करते हैं, क्वालिटी टीमें चेकलिस्ट लेकर चलती हैं। लीडर्स वहां मौजूद रहते हैं। लेकिन महत्वपूर्ण यह है कि उनके जाने के बाद क्या कुछ बदलता है।

एक राउंड स्टाफ को अपनी बात रखने के लिए कहता है। जब उसके बाद कुछ नहीं होता, तो स्टाफ सीख जाता है कि अपनी बात कहना बेकार है। लीडरशिप राउंडिंग पर साक्ष्य इस बिंदु पर स्पष्ट हैं: केवल उपस्थिति से बहुत कम फर्क पड़ता है। उपस्थिति जो दृश्य कार्रवाई (visible action) की ओर ले जाए, वही मायने रखती है।

शोध क्या कहता है

WalkRounds की शुरुआत एक सुरक्षा अभ्यास के रूप में हुई थी। Institute for Healthcare Improvement, Patient Safety Leadership WalkRounds को वरिष्ठ लीडर्स के लिए फ्रंटलाइन स्टाफ के साथ सुरक्षा के बारे में बात करने के एक अनौपचारिक तरीके के रूप में वर्णित करता है। यह विचार साल 2000 में आया था, और Allan Frankel और उनके सहयोगियों ने 2003 में लगभग 50 क्लिनिकल क्षेत्रों में अपने स्वयं के अस्पताल के कार्यक्रम का विवरण दिया था। IHI का मार्गदर्शन सप्ताह में कम से कम एक बार राउंड करने का सुझाव देता है, "बिना किसी रद्दीकरण के।"

केवल भागीदारी एक कमजोर माध्यम है। 23 क्लिनिकल यूनिट्स में एक रैंडमाइज्ड ट्रायल में, Thomas और उनके सहयोगियों ने पाया कि उन यूनिट्स के बीच सुरक्षा वातावरण (safety climate) में कोई महत्वपूर्ण अंतर नहीं था जिन्हें एग्जीक्यूटिव वॉक राउंड मिले थे और जिन्हें नहीं मिले थे। जिन नर्सों ने व्यक्तिगत रूप से भाग लिया, उनके स्कोर अधिक थे। वह तुलना रैंडमाइज्ड नहीं थी, इसलिए यह इस बात को दर्शा सकती है कि किसने शामिल होना चुना।

फीडबैक सबसे मजबूत संकेत है। Sexton और उनके सहयोगियों ने 829 कार्य स्थितियों का सर्वेक्षण किया, जिसमें 16,797 प्रतिक्रियाएं मिलीं। लगभग एक तिहाई उत्तरदाताओं ने WalkRounds में भाग लिया था, लेकिन केवल लगभग एक चौथाई ने ही फीडबैक के साथ वाले WalkRounds में भाग लिया था। जिन जगहों पर फीडबैक के साथ सबसे अधिक WalkRounds हुए, वहां सुरक्षा संस्कृति के स्कोर काफी अधिक थे, जो सबसे कम वाले स्थानों की तुलना में लगभग 15 से 27 प्रतिशत अधिक थे। यह अध्ययन क्रॉस-सेक्शनल था। लेखकों का कहना है कि यह यह नहीं दिखा सकता कि फीडबैक बेहतर मानक बनाता है या केवल उन्हें दर्शाता है।

बिना समाधान वाले राउंड उल्टा असर डाल सकते हैं। Tucker और Singer ने 56 कार्य क्षेत्रों में 'मैनेजमेंट-बाय-वॉकिंग-अराउंड' कार्यक्रम का 18 महीने का रैंडमाइज्ड फील्ड अध्ययन किया। औसतन, इस कार्यक्रम का प्रदर्शन पर नकारात्मक प्रभाव पड़ा। यह वहां मददगार रहा जहां वरिष्ठ प्रबंधकों को उठाए गए मुद्दों को हल करने के लिए जिम्मेदार बनाया गया था, और जहां टीमों ने उन समस्याओं को चुना जिन्हें जल्दी हल किया जा सकता था।

यह पूछना भी महत्वपूर्ण है कि क्या अच्छा चल रहा है। Sexton और उनके सहयोगियों द्वारा किए गए एक बाद के क्रॉस-सेक्शनल अध्ययन में उन राउंड्स का परीक्षण किया गया जिनमें लीडर्स ने यह पूछा कि क्या अच्छा चल रहा है और क्या बेहतर हो सकता है। इन राउंड्स का हिस्सा रहे स्टाफ ने बेहतर टीम वर्क, बेहतर सुरक्षा संस्कृति और कम भावनात्मक थकान की सूचना दी।

Lean भी यही सबक देता है। Lean Enterprise Institute, gemba walk को "कार्रवाई करने से पहले प्रत्यक्ष अवलोकन और पूछताछ के माध्यम से वर्तमान स्थिति को समझने" के रूप में परिभाषित करता है। Gemba का अर्थ है वह वास्तविक स्थान जहाँ काम होता है। हेल्थकेयर में gemba walk किसी व्यक्ति का निरीक्षण करने के लिए नहीं, बल्कि एक प्रक्रिया को समझने के लिए किया जाने वाला भ्रमण है।

राउंड केवल औपचारिकता (box-ticking) क्यों बन जाते हैं

विफलता का पैटर्न जाना-पहचाना है। इसकी शुरुआत शायद ही कभी बुरे इरादे से होती है।

• चेकलिस्ट ही लक्ष्य बन जाती है। चालीस आइटम वाली अस्पताल राउंडिंग चेकलिस्ट पूरी की जाती है, फाइल की जाती है और भूल दी जाती है। यहाँ केवल काम पूरा होने को मापा जाता है, बदलाव को नहीं।
• रास्ता भटक जाता है। लीडर्स उन यूनिट्स का दौरा करते हैं जहाँ पहुँचना आसान है और नाइट शिफ्ट, लॉन्ड्री और लोडिंग डॉक को छोड़ देते हैं।
• राउंड निरीक्षण जैसा महसूस होता है। जब दौरे का उद्देश्य किसी को दोष देना होता है, तो स्टाफ सच बोलना बंद कर देता है।
• नोट्स का कोई उपयोग नहीं होता। अवलोकन एक नोटबुक या लंबे फॉर्म में पड़े रहते हैं। उनका कोई मालिक नहीं होता, इसलिए कोई उन्हें क्लोज नहीं करता।
• टीम को कभी जवाब नहीं मिलता। स्टाफ एक ही टूटे हुए दरवाजे की समस्या तीन बार उठाता है, और फिर कुछ भी उठाना बंद कर देता है।

एक विधि जो काम करती है

अच्छी गुणवत्ता वाले राउंड सरल और अनुशासित होते हैं। पांच आदतें उन्हें सफल बनाती हैं।

1. रास्ता और समय तय करें। तय करें कि प्रत्येक लीडर किन क्षेत्रों को कवर करेगा, कितनी बार, और किन शिफ्टों में। इसे कैलेंडर में किसी भी क्लिनिकल प्रतिबद्धता की तरह शामिल करें। सपोर्ट सेवाओं जैसे फार्मेसी, प्रयोगशाला, किचन और हाउसकीपिंग को भी शामिल करें, जहाँ कई रोगी अनुभव बनते हैं। समय बदलें ताकि नाइट और वीकेंड टीमों को भी देखा जा सके।

2. स्थितियों का अवलोकन करें, लोगों का नहीं। देखें कि काम वास्तव में कैसे चलता है: हैंडओवर, स्टोरेज, साइनेज, प्रतीक्षा, उपकरण। खुले प्रश्न पूछें। इस सप्ताह क्या अच्छा रहा? किस चीज़ ने आपको धीमा किया? अगले मरीज को लेकर आपको क्या चिंता है? स्थितियों और प्रक्रियाओं को रिकॉर्ड करें, नामों को नहीं। एक राउंड जो व्यक्तियों का प्रोफाइल बनाता है, वह लंबे समय तक ईमानदार नहीं रह पाएगा।

हमारे द्वारा डिज़ाइन किए गए राउंड्स में मरीज़ के नज़रिए से सीधे सवाल पूछे जाते हैं। वेटिंग एरिया का माहौल कैसा है? क्या हर व्यक्ति को अपना अगला कदम पता है? कौन अकेला दिख रहा है? इस तरह के सवाल राउंड को लोगों के वास्तविक अनुभव से जोड़े रखते हैं, न कि किसी की पर्सनल फ़ाइल से।

3. सेकंडों में रिकॉर्ड करें। एक ऑब्जर्वेशन, एक जगह, एक छोटा नोट, जो तुरंत लिखा जाए। यदि डॉक्यूमेंटेशन में बातचीत से ज़्यादा समय लगता है, तो इसे छोड़ दिया जाएगा या बाद में याददाश्त के आधार पर किया जाएगा। कैटेगरीज़ का एक छोटा सेट रखें, जैसे कि सेफ्टी, फ्लो, एनवायरनमेंट, इक्विपमेंट और कम्युनिकेशन, ताकि राउंड्स के दौरान नोट्स को ग्रुप किया जा सके। मरीज़ों की फोटो कभी न लें और न ही उनके विवरण रिकॉर्ड करें।

4. कुछ ही दिनों में लूप क्लोज़ करें। लीडर के फ्लोर से जाने से पहले हर आइटम के लिए एक ओनर और एक टारगेट डेट तय की जाती है। फिर टीम को बताएं कि क्या हुआ: ठीक हो गया, शेड्यूल हो गया, एस्केलेट हो गया, या संभव नहीं था और क्यों। फीडबैक वह स्टेप है जिसे अक्सर छोड़ दिया जाता है और जो सबसे लगातार बेहतर कल्चर से जुड़ा है। एक महीने बाद एक परफेक्ट रिपोर्ट देने से बेहतर है कि एक हफ्ते के भीतर टीम को एक छोटा सा मैसेज भेज दिया जाए।

5. ट्रैक करें कि क्या बदला। पूरे किए गए राउंड्स नहीं, बल्कि क्लोज़ किए गए आइटम्स को गिनें। देखें कि आइटम्स कितने समय तक ओपन रहते हैं, कौन से थीम्स बार-बार आते हैं, और किन क्षेत्रों में कुछ भी नहीं सामने आता। चुप्पी भी एक निष्कर्ष है। विभाग के साथ मासिक रूप से लॉग की समीक्षा करें और तय करें कि क्या बंद करना है, क्या शुरू करना है या क्या एस्केलेट करना है।

छोटी शुरुआत करें। टकर और सिंगर ने पाया कि वे टीमें जो उन समस्याओं से शुरुआत करती हैं जिन्हें वे जल्दी हल कर सकती हैं, उन्होंने बेहतर प्रदर्शन किया। एक शुरुआती दृश्य सुधार (visible fix) वह भरोसा दिलाता है जिसकी ज़रूरत कठिन समस्याओं के लिए होती है।

एक कॉम्पैक्ट राउंडिंग चेकलिस्ट

• पहले: रूट, समय और पिछले राउंड के ओपन आइटम्स की पुष्टि करें।
• दौरान: पूछें कि क्या अच्छा चल रहा है और क्या बाधा बन रहा है; एक पूरी प्रक्रिया को शुरू से अंत तक देखें।
• रिकॉर्ड: प्रत्येक ऑब्जर्वेशन के लिए एक नोट, स्थान, कैटेगरी और समय के साथ।
• असाइन: जाने से पहले प्रत्येक आइटम के लिए एक ओनर और एक तारीख तय करें।
• फीडबैक: कुछ ही दिनों के भीतर टीम को हर आइटम का स्टेटस बताएं।
• रिव्यू: मासिक थीम्स, ओपन आइटम्स और वे क्षेत्र जहाँ कभी विजिट नहीं किया गया।

उदाहरण के लिए, एक काल्पनिक सर्जिकल वार्ड में, स्टाफ बताता है कि सप्लाई कपबोर्ड को सुबह की भीड़ से पहले के बजाय बाद में भरा जाता है। लीडर इसे कुछ ही सेकंड में रिकॉर्ड करता है, सप्लाई टीम को असाइन करता है, और तीन दिन बाद नए डिलीवरी समय के साथ वापस आता है। एक ऐसा राउंड जो कार्यप्रणाली को बदल देता है, वह ऐसा ही दिखता है।

Reflection राउंड्स में कैसे मदद करता है

Reflection फ्रंटलाइन टीमों के लिए एक मोबाइल ऐप है। कोऑर्डिनेटर्स सेकंडों में प्रैक्टिस को डॉक्यूमेंट करते हैं, विभाग रिमाइंडर के साथ राउंड प्लान करते हैं, और प्रत्येक ऑब्जर्वेशन अपने ओनर और स्टेटस से तब तक जुड़ा रहता है जब तक कि वह क्लोज़ न हो जाए। नोट्स एक जीवित डिपार्टमेंट गाइड और फील्ड से स्टाफ डेवलपमेंट में मदद करते हैं। लोग तय करते हैं कि क्या ठीक करना है और कैसे। सॉफ्टवेयर केवल साक्ष्य को व्यवस्थित करता है।

स्रोत

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

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