جولات القيادة: كيف تُدار جولات تغيّر الممارسة فعــلًا

الجولة وعدٌ للفريق

معظم المستشفيات تُجري جولات بالفعل. يمرّ المديرون في الأقسام، ويزور المسؤولون أقسام الخدمات، وتحمل فرق الجودة قوائم تحقق. القادة يحضرون. المهمّ أن يتغيّر شيء بعد أن يغادروا.

الجولة تطلب من الطاقم أن يتكلم. فإن لم يتبعها شيء، تعلّم الطاقم أن الكلام بلا جدوى. والأدلة على جولات القيادة واضحة في هذه النقطة: الحضور وحده لا يصنع فرقًا يُذكر، أما الحضور الذي يقود إلى فعل مرئي فهو ما يُحتسب.

ماذا تقول الأبحاث

بدأت جولات القيادة ممارسةً للسلامة. يصف معهد تحسين الرعاية الصحية IHI جولات السلامة القيادية Patient Safety Leadership WalkRounds بأنها وسيلة غير رسمية يتحدث فيها كبار القادة مع طاقم الخط الأمامي عن السلامة. وُلدت الفكرة عام 2000، ووصف آلان فرانكل وزملاؤه عام 2003 تجربة مستشفاهم في نحو 50 منطقة سريرية. وتطلب إرشادات IHI إجراء الجولات مرة في الأسبوع على الأقل، «من دون أي إلغاء».

المشاركة وحدها رافعة ضعيفة. في تجربة معشّاة شملت 23 وحدة سريرية، لم يجد توماس وزملاؤه فرقًا عامًا ذا دلالة في مناخ السلامة بين الوحدات التي زارها التنفيذيون والوحدات التي لم يزوروها. وسجّل الممرضون الذين شاركوا بأنفسهم درجات أعلى، غير أن هذه المقارنة لم تكن معشّاة، فقد تعكس طبيعة من اختار الحضور.

التغذية الراجعة هي الإشارة الأقوى. استطلع سكستون وزملاؤه 829 بيئة عمل، وجمعوا 16,797 استجابة. شارك نحو ثلث المستجيبين في جولات القيادة، لكن نحو الربع فقط شاركوا في جولات تبعتها تغذية راجعة. وسجّلت البيئات الأكثر تعرّضًا لجولات تتبعها تغذية راجعة درجات أعلى بوضوح في ثقافة السلامة، بنحو 15 إلى 27 في المئة مقارنة بالأقل تعرّضًا. كانت الدراسة مقطعية، ويشير الباحثون إلى أنها لا تُثبت إن كانت التغذية الراجعة تصنع أعرافًا أفضل أم تعكسها.

الجولات بلا حلول قد تأتي بنتيجة عكسية. أجرت تاكر وسينغر دراسة ميدانية معشّاة مدتها 18 شهرًا لبرنامج «الإدارة بالتجوال» في 56 منطقة عمل. وفي المتوسط، كان للبرنامج أثر سلبي على الأداء. ونفع حيث كُلّف كبار المديرين بمسؤولية حلّ المشكلات المطروحة، وحيث اختارت الفرق مشكلات يمكن حلّها سريعًا.

والسؤال عمّا يسير جيدًا مهم أيضًا. درست دراسة مقطعية لاحقة لسكستون وزملائه جولات يسأل فيها القادة عمّا يسير جيدًا وعمّا يمكن تحسينه معًا. وأفاد الطاقم الذين شهدوا هذه الجولات بعمل جماعي وثقافة سلامة أفضل، وبإنهاك عاطفي أقل.

والفكر الرشيق Lean يقدّم الدرس نفسه. يعرّف معهد Lean Enterprise Institute جولة الـGemba بأنها فهم الوضع القائم عبر الملاحظة المباشرة والاستفسار قبل اتخاذ أي إجراء. وتعني كلمة Gemba اليابانية المكان الفعلي الذي يجري فيه العمل. فجولة الـGemba في الرعاية الصحية جولة لفهم عملية، لا لتفتيش شخص.

لماذا تتحول الجولات إلى تعبئة خانات

نمط الإخفاق مألوف، ونادرًا ما يبدأ بسوء نية.

• تصبح القائمة هي الهدف. قائمة تحقق من أربعين بندًا تُملأ وتُحفظ وتُنسى. يُقاس الإنجاز، ولا يُقاس التغيير.
• ينحرف المسار. يزور القادة الأقسام السهلة الوصول، ويتجاوزون المناوبة الليلية والمغسل ورصيف التحميل.
• تبدو الجولة تفتيشًا. حين تبحث الزيارة عمّن تلومه، يكفّ الطاقم عن قول الحقيقة.
• لا تذهب الملاحظات إلى أي مكان. تبقى في دفتر أو استمارة طويلة، لا يملكها أحد، فلا يغلقها أحد.
• لا يسمع الفريق ردًا. يُبلغ الطاقم عن الباب المعطّل نفسه ثلاث مرات، ثم يتوقف عن الإبلاغ عن أي شيء.

منهج يصمد

جولات الجودة الجيدة بسيطة ومنضبطة. وخمس عادات تجعلها تنجح.

1. ثبّتوا المسار والإيقاع. حدّدوا المناطق التي يغطيها كل قائد، وكم مرة، وفي أي مناوبات. ضعوها في التقويم كأي التزام سريري. وأدرجوا أقسام الدعم كالصيدلية والمختبر والمطبخ والتدبير المنزلي، حيث تتشكّل تجارب كثيرة للمرضى. وبدّلوا الأوقات كي تُرى فرق الليل وعطلة نهاية الأسبوع أيضًا.

2. لاحظوا المواقف لا الأشخاص. انظروا إلى مسار العمل كما يجري فعلًا: التسليم بين المناوبات، والتخزين، واللافتات، والانتظار، والمعدات. واطرحوا أسئلة مفتوحة: ما الذي سار جيدًا هذا الأسبوع؟ ما الذي أبطأكم؟ ما الذي يقلقكم بشأن المريض التالي؟ وثّقوا الظروف والعمليات، لا الأسماء. فالجولة التي تُنشئ ملفات عن الأفراد لن تبقى صادقة طويلًا.

والجولات التي نصمّمها تطرح أسئلة بسيطة من جهة المريض: كيف المزاج في صالة الانتظار؟ هل يعرف كل شخص خطوته التالية؟ من يبدو متروكًا وحده؟ أسئلة كهذه تُبقي الجولة على المسار الذي يمشيه الناس، وبعيدة عن ملف أي موظف.

3. وثّقوا في ثوانٍ. ملاحظة واحدة، ومكان واحد، وسطر قصير، يُكتب في الموقع. فإن استغرق التوثيق وقتًا أطول من الحديث، فسيُترك أو يُكتب لاحقًا من الذاكرة. واعتمدوا مجموعة صغيرة من الفئات، كالسلامة والتدفق والبيئة والمعدات والتواصل، كي تُجمع الملاحظات عبر الجولات. ولا تصوّروا المرضى أبدًا ولا تسجّلوا بياناتهم.

4. أغلقوا الحلقة خلال أيام. لكل بند مسؤول وموعد مستهدف قبل أن يغادر القائد القسم. ثم أخبروا الفريق بما جرى: أُصلح، أو جُدول، أو رُفع إلى مستوى أعلى، أو تعذّر ولماذا. التغذية الراجعة هي الخطوة الأكثر إهمالًا، وهي الأكثر ارتباطًا بثقافة أفضل. ورسالة قصيرة إلى الفريق خلال الأسبوع خير من تقرير كامل بعد شهر.

5. تتبّعوا ما تغيّر. عدّوا البنود المغلقة لا الجولات المنجزة. راقبوا كم يبقى البند مفتوحًا، وأي المحاور تتكرر، وأي المناطق لا تطرح شيئًا على الإطلاق، فالصمت نتيجة أيضًا. وراجعوا السجل شهريًا مع القسم، وقرّروا ما يُوقف وما يُبدأ وما يُرفع.

ابدؤوا صغارًا. فقد وجدت تاكر وسينغر أن الفرق التي بدأت بمشكلات قابلة للحل السريع حققت نتائج أفضل. والإصلاح المرئي المبكر يكسب الثقة التي تحتاجها المشكلات الأصعب.

قائمة جولة مختصرة

• قبل الجولة: تأكدوا من المسار والموعد والبنود المفتوحة من الجولة السابقة.
• أثناءها: اسألوا عمّا يسير جيدًا وعمّا يعيق العمل، وتابعوا عملية واحدة من بدايتها إلى نهايتها.
• التوثيق: ملاحظة واحدة لكل مشاهدة، مع المكان والفئة والوقت.
• التكليف: مسؤول وموعد لكل بند قبل المغادرة.
• التغذية الراجعة: أبلغوا الفريق بحالة كل بند خلال أيام.
• المراجعة: المحاور الشهرية، والبنود المفتوحة، والمناطق التي لم تُزر.

على سبيل المثال، في قسم جراحي افتراضي، يذكر الطاقم أن خزانة المستلزمات تُعبّأ بعد ذروة الصباح لا قبلها. يوثّق القائد الملاحظة في ثوانٍ، ويكلّف بها فريق الإمداد، ويعود بعد ثلاثة أيام بموعد تسليم جديد. هكذا تبدو الجولة التي تغيّر الممارسة.

كيف يدعم Reflection الجولات

Reflection تطبيق جوّال لفرق الخط الأمامي. يوثّق فيه المنسّقون الممارسة في ثوانٍ، وتخطط الأقسام جولاتها مع تذكيرات، وتبقى كل ملاحظة مرتبطة بمسؤولها وحالتها حتى تُغلق. وتغذّي الملاحظات دليلًا حيًّا للقسم، وتطويرًا للطاقم انطلاقًا من الميدان. الناس هم من يقرّرون ما يُصلح وكيف، والبرنامج ينظّم الأدلة فقط.

المصادر

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

التعليقات

اسمكمتعليقكم

تظهر التعليقات بعد أن يقرأها فريقنا. لا تذكروا تفاصيل شخصية عن مرضى أو زملاء.

أرسلوا التعليق