Liderlik Turları: Uygulamaları Değiştiren Turlar Nasıl Yönetilir?

Turlar, ekibe verilmiş bir sözdür.

Çoğu hastane halihazırda tur yapmaktadır. Direktörler servisleri gezer, yöneticiler hizmet departmanlarını ziyaret eder, kalite ekipleri bir kontrol listesi taşır. Liderler orada bulunur. Önemli olan, ayrıldıktan sonra bir şeylerin değişip değişmediğidir.

Bir tur, personelden fikirlerini söylemesini ister. Hiçbir şey takip edilmediğinde, personel fikir beyan etmenin anlamsız olduğunu öğrenir. Liderlik turları üzerine yapılan kanıtlar bu konuda nettir: Sadece orada bulunmak çok az şey değiştirir. Önemli olan, görünür bir eyleme yol açan varlıktır.

Araştırmalar ne diyor?

WalkRounds bir güvenlik uygulaması olarak başladı. Institute for Healthcare Improvement, Hasta Güvenliği Liderlik WalkRounds uygulamasını, üst düzey liderlerin ön saflardaki personel ile güvenlik hakkında konuşması için resmi olmayan bir yol olarak tanımlar. Fikir 2000 yılında ortaya atıldı ve Allan Frankel ile meslektaşları, 2003 yılında kendi hastanelerindeki programı yaklaşık 50 klinik alanda tanımladılar. IHI kılavuzu, turların haftada en az bir kez "hiç iptal edilmeden" yapılmasını talep eder.

Sadece katılım sağlamak zayıf bir araçtır. 23 klinik birim üzerinde yapılan randomize bir çalışmada, Thomas ve meslektaşları, yönetici yürüyüş turları alan birimler ile almayan birimler arasında güvenlik iklimi açısından anlamlı bir fark bulamadılar. Kişisel olarak katılan hemşireler daha yüksek puan aldı. Bu karşılaştırma randomize edilmediği için, katılımı kimin seçtiğini yansıtıyor olabilir.

Geri bildirim en güçlü sinyaldir. Sexton ve meslektaşları, 16.797 yanıtın alındığı 829 çalışma ortamını inceledi. Katılımcıların yaklaşık üçte biri WalkRounds'a katılmıştı, ancak sadece yaklaşık dörtte biri geri bildirimle takip edilen WalkRounds'lara katılmıştı. Geri bildirim içeren en fazla WalkRounds yapılan ortamlarda, güvenlik kültürü puanları, en az yapılanlara göre yaklaşık %15 ila %27 daha yüksekti. Çalışma kesitseldir. Yazarlar, geri bildirimin daha iyi normlar mı yarattığını yoksa mevcut normları mı yansıttığını gösteremeyeceğini belirtmektedir.

Sonuçlanmayan turlar ters tepebilir. Tucker ve Singer, 56 çalışma alanında bir 'yürüyerek yönetim' programı üzerine 18 aylık randomize bir saha çalışması yürüttü. Program ortalamada performans üzerinde olumsuz bir etki yarattı. Ancak üst düzey yöneticilerin ortaya çıkan sorunları çözmekten sorumlu tutulduğu ve ekiplerin hızlıca çözülebilecek sorunları seçtiği durumlarda fayda sağladı.

Nelerin iyi gittiğini sormak da önemlidir. Sexton ve meslektaşları tarafından yapılan daha sonraki bir kesitsel çalışma, liderlerin hem nelerin iyi gittiğini hem de nelerin daha iyi olabileceğini sorduğu turları inceledi. Bu turlara maruz kalan personel; daha iyi ekip çalışması, daha iyi güvenlik kültürü ve daha az duygusal tükenmişlik bildirdi.

Lean (Yalın) aynı dersi verir. Lean Enterprise Institute, gemba yürüyüşünü "eyleme geçmeden önce doğrudan gözlem ve sorgulama yoluyla mevcut durumu kavramak" olarak tanımlar. Gemba, işin fiilen yapıldığı yer demektir. Sağlık hizmetlerinde bir gemba yürüyüşü, bir kişiyi denetlemek için değil, bir süreci anlamak için yapılan bir yürüyüştür.

Turlar neden sadece birer formaliteye dönüşür?

Başarısızlık kalıbı tanıdıktır. Nadiren kötü niyetle başlar.

• Kontrol listesi asıl hedef haline gelir. Kırk maddelik bir hastane tur kontrol listesi tamamlanır, dosyalanır ve unutulur. Tamamlanma ölçülür, değişim değil.
• Rota sapar. Liderler ulaşılması kolay birimleri ziyaret eder; gece vardiyasını, çamaşırhaneyi ve yükleme alanını atlar.
• Turlar denetim gibi hissettirir. Bir ziyaret birini suçlayacak birini arıyorsa, personel doğruyu söylemeyi bırakır.
• Notlar hiçbir yere ulaşmaz. Gözlemler bir defterde veya uzun bir formda kalır. Kimse onlardan sorumlu değildir, bu yüzden kimse onları kapatmaz.
• Ekip asla geri dönüş alamaz. Personel aynı bozuk kapıyı üç kez bildirir, sonra bir daha hiçbir şeyi bildirmez.

Sürdürülebilir bir yöntem

Kaliteli turlar basit ve disiplinlidir. Beş alışkanlık onları işe yarar kılar.

1. Rotayı ve tempoyu belirleyin. Her liderin hangi alanları, ne sıklıkla ve hangi vardiyalarda kapsayacağına karar verin. Bunu tıpkı herhangi bir klinik randevu gibi takvime işleyin. Birçok hasta deneyiminin şekillendiği eczane, laboratuvar, mutfak ve kat hizmetleri gibi destek hizmetlerini de dahil edin. Gece ve hafta sonu ekiplerinin de görülmesi için saatleri rotasyonla değiştirin.

2. Kişileri değil, durumları gözlemleyin. İşin gerçekte nasıl aktığına bakın: devir teslimler, depolama, tabelalar, bekleme, ekipman. Açık uçlu sorular sorun. Bu hafta neler iyi gitti? Sizi ne yavaşlattı? Bir sonraki hasta hakkında sizi endişelendiren nedir? İsimleri değil, koşulları ve süreçleri kaydedin. Bireyleri profilleştiren bir tur, uzun süre dürüst kalamaz.

Tasarladığımız turlar, hastanın perspektifinden basit sorular sorar. Bekleme alanındaki hava nasıl? Herkes bir sonraki adımını biliyor mu? Kim kendini yalnız hissediyor? Bu tür sorular, turu kişilerin personel dosyalarından uzak tutarak, insanların yürüdüğü gerçek yol üzerinde tutar.

3. Saniyeler içinde kaydedin. Bir gözlem, bir yer, bir kısa not; anında yazılır. Eğer belgeleme konuşmadan daha uzun sürerse, ya atlanır ya da daha sonra hafızadan yapılır. Notların turlar boyunca gruplandırılabilmesi için güvenlik, akış, ortam, ekipman ve iletişim gibi küçük bir kategori seti belirleyin. Hastaların fotoğrafını çekmeyin veya detaylarını kaydetmeyin.

4. Döngüyü günler içinde tamamlayın. Lider sahadan ayrılmadan önce her madde için bir sorumlu ve hedef tarih belirlenir. Ardından ekibe ne olduğunu bildirin: çözüldü, planlandı, üst makama iletildi veya neden mümkün olmadığı. Geri bildirim, en çok atlanan ancak kurum kültürüyle en tutarlı şekilde bağlantılı olan adımdır. Ekibe hafta içinde gönderilen kısa bir mesaj, bir ay sonra gönderilen kusursuz bir rapordan daha iyidir.

5. Nelerin değiştiğini takip edin. Tamamlanan turları değil, kapatılan maddeleri sayın. Maddelerin ne kadar süre açık kaldığını, hangi temaların tekrarlandığını ve hangi alanlarda hiçbir şey çıkmadığını izleyin. Sessizlik de bir bulgudur. Günlüğü ayda bir kez departmanla birlikte gözden geçirin; nelerin durdurulacağına, başlatılacağına veya üst makama iletileceğine karar verin.

Küçük başlayın. Tucker ve Singer, hızlıca çözebilecekleri sorunlarla başlayan ekiplerin daha başarılı olduğunu bulmuştur. Erken aşamada sağlanan görünür bir çözüm, daha zor problemler için gereken güveni kazanmanızı sağlar.

Kompakt bir tur kontrol listesi

• Önce: rotayı, saati ve son turdan kalan açık maddeleri teyit edin.
• Sırasında: nelerin iyi gittiğini ve nelerin engel teşkil ettiğini sorun; bir süreci uçtan uca gözlemleyin.
• Kaydedin: her gözlem için yer, kategori ve zaman içeren tek bir not.
• Atayın: ayrılmadan önce her madde için bir sorumlu ve bir tarih belirleyin.
• Geri bildirim verin: günler içinde ekibe her maddenin durumunu bildirin.
• Gözden geçirin: aylık temalar, açık maddeler ve hiç ziyaret edilmeyen alanlar.

Örneğin, varsayımsal bir cerrahi serviste personel, malzeme dolabının sabah yoğunluğundan önce değil, yoğunluktan sonra doldurulduğunu belirtir. Lider bunu birkaç saniye içinde kaydeder, malzeme ekibine atar ve üç gün sonra yeni bir teslimat saatiyle geri döner. Uygulamayı değiştiren bir tur işte böyle görünür.

Reflection turları nasıl destekler

Reflection, ön saflar ekipleri için geliştirilmiş bir mobil uygulamadır. Koordinatörler uygulamayı saniyeler içinde belgeler, departmanlar hatırlatıcılarla turlar planlar ve her gözlem, kapatılana kadar sorumlusu ve durumuyla bağlantılı kalır. Notlar, sahadan gelen verilerle yaşayan bir departman kılavuzu ve personel gelişimi sağlar. Nelerin, nasıl düzeltileceğine insanlar karar verir. Yazılım sadece kanıtları organize eder.

Kaynaklar

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

Yorumlar

AdınızYorumunuz

Yorumlar ekibimiz tarafından incelendikten sonra görünür. Lütfen hastaların veya meslektaşlarınızın kişisel bilgilerini paylaşmayın.

Yorum yap