Обходы руководителей: как проводить обходы, которые меняют практику

Обходы — это обещание, данное команде

В большинстве больниц обходы уже проводятся. Директора обходят отделения, менеджеры посещают сервисные службы, команды по качеству ходят с чек-листами. Руководители появляются на местах. Но важно лишь то, меняется ли что-то после их ухода.

Обход побуждает персонал высказываться. Если за этим ничего не следует, сотрудники понимают, что говорить бесполезно. Исследования в области обходов руководителей однозначны: само присутствие мало что дает. Значимым является присутствие, которое ведет к видимым действиям.

Что говорят исследования

WalkRounds зародились как практика обеспечения безопасности. Institute for Healthcare Improvement описывает Patient Safety Leadership WalkRounds как неформальный способ общения высшего руководства с персоналом передовой линии по вопросам безопасности. Идея была сформулирована в 2000 году, а в 2003 году Аллан Франкель и его коллеги описали программу собственной больницы, охватившую почти 50 клинических областей. Рекомендации IHI предписывают проводить обходы не реже одного раза в неделю, «без отмен».

Одно лишь участие — слабый рычаг управления. В рандомизированном исследовании 23 клинических подразделений Томас и коллеги не обнаружили существенной разницы в климате безопасности между подразделениями, которые посещали руководители, и теми, которые их не посещали. Медсестры, принимавшие участие лично, показывали более высокие результаты. Однако это сравнение не было рандомизированным, поэтому результат может отражать лишь то, кто сам решил присутствовать.

Обратная связь — самый мощный сигнал. Секстон и коллеги провели опрос в 829 рабочих средах, получив 16 797 ответов. Около трети респондентов участвовали в WalkRounds, но только около четверти — в WalkRounds, за которыми следовала обратная связь. В средах с наибольшим количеством WalkRounds с обратной связью показатели культуры безопасности были существенно выше — примерно на 15–27% по сравнению с показателями в средах с наименьшим их количеством. Исследование было одномоментным. Авторы отмечают, что оно не может показать, создает ли обратная связь лучшие нормы или просто отражает их.

Обходы без решения проблем могут дать обратный эффект. Такер и Сингер провели 18-месячное рандомизированное полевое исследование программы управления методом обхода в 56 рабочих зонах. В среднем программа оказала негативное влияние на эффективность. Она помогала там, где топ-менеджеры несли ответственность за решение поднятых проблем и где команды выбирали задачи, которые можно было решить быстро.

Важно спрашивать и о том, что идет хорошо. Более позднее одномоментное исследование Секстона и коллег изучало обходы, в ходе которых руководители спрашивали как о том, что идет хорошо, так и о том, что можно улучшить. Сотрудники, участвовавшие в таких обходах, сообщали о лучшей командной работе, более высокой культуре безопасности и меньшем эмоциональном выгорании.

Lean дает тот же урок. Lean Enterprise Institute определяет gemba-обход как «понимание текущей ситуации через прямое наблюдение и опрос перед принятием мер». Gemba означает реальное место, где происходит работа. Gemba-обход в здравоохранении — это прогулка для понимания процесса, а не для проверки человека.

Почему обходы превращаются в формальность

Схема провала типична. Редко когда всё начинается с дурных намерений.

• Чек-лист становится целью. Чек-лист обхода больницы из сорока пунктов заполняется, подшивается и забывается. Измеряется факт заполнения, а не изменения.
• Маршрут размывается. Руководители посещают легкодоступные подразделения, пропуская ночные смены, прачечную и зону погрузки.
• Обходы воспринимаются как инспекция. Когда визит превращается в поиск виноватых, сотрудники перестают говорить правду.
• Заметки уходят в никуда. Наблюдения остаются в блокноте или длинной форме. За них никто не отвечает, поэтому никто их не закрывает.
• Команда никогда не получает ответа. Сотрудники трижды сообщают о одной и той же сломанной двери, а затем перестают сообщать о чем-либо вообще.

Метод, который работает

Качественные обходы просты и дисциплинированы. Пять привычек заставляют их работать.

1. Установите маршрут и график. Определите, какие зоны охватывает каждый руководитель, как часто и в какие смены. Внесите это в календарь как любое клиническое обязательство. Включите вспомогательные службы, такие как аптека, лаборатория, кухня и хозяйственная служба, — именно там формируется опыт пациента. Ротируйте время, чтобы охватить и ночные, и выходные смены.

2. Наблюдайте за ситуациями, а не за людьми. Смотрите, как на самом деле протекает работа: передача смен, хранение, указатели, ожидание, оборудование. Задавайте открытые вопросы. Что на этой неделе прошло хорошо? Что вас замедлило? Что беспокоит вас в следующем пациенте? Фиксируйте условия и процессы, а не имена. Обход, направленный на профилирование личностей, долго не будет честным.

Наши обходы строятся на простых вопросах со стороны пациента. Какая атмосфера в зоне ожидания? Понимает ли каждый свой следующий шаг? Кто выглядит одиноким? Такие вопросы позволяют сосредоточиться на пути пациента, а не на его личной карте.

3. Записывайте за секунды. Одно наблюдение, одно место, одна короткая заметка прямо на месте. Если документирование занимает больше времени, чем разговор, им пренебрегут или запишут позже по памяти. Используйте небольшой набор категорий, таких как безопасность, логистика, среда, оборудование и коммуникация, чтобы заметки из разных обходов можно было группировать. Никогда не фотографируйте пациентов и не записывайте их личные данные.

4. Завершайте цикл в течение нескольких дней. Каждому пункту назначается ответственный и целевая дата еще до того, как руководитель покинет отделение. Затем сообщите команде о результате: исправлено, запланировано, передано выше или невозможно и почему. Обратная связь — это этап, который пропускают чаще всего, но именно он напрямую влияет на улучшение корпоративной культуры. Короткое сообщение команде в течение недели лучше, чем идеальный отчёт через месяц.

5. Отслеживайте изменения. Считайте количество закрытых задач, а не количество завершенных обходов. Следите за тем, как долго задачи остаются открытыми, какие темы повторяются, а какие области вообще не вызывают вопросов. Молчание — это тоже вывод. Раз в месяц анализируйте Journal вместе с отделением и решайте, что нужно прекратить, начать или передать на уровень выше.

Начинайте с малого. Такер и Сингер обнаружили, что команды, которые начинали с проблем, решаемых быстро, добивались лучших результатов. Первое заметное решение укрепляет доверие, необходимое для работы со сложными задачами.

Компактный чек-лист для обхода

• До: подтвердите маршрут, время и открытые вопросы по итогам прошлого обхода.
• Во время: спрашивайте, что идет хорошо, а что мешает работе; проследите за одним процессом от начала до конца.
• Запись: одна заметка на одно наблюдение с указанием места, категории и времени.
• Назначение: определите ответственного и дату для каждого пункта перед уходом.
• Обратная связь: сообщите команде статус каждого пункта в течение нескольких дней.
• Анализ: ежемесячно изучайте темы, открытые задачи и области, которые не посещались.

Например, в гипотетическом хирургическом отделении сотрудники отмечают, что шкаф с расходными материалами пополняется после утреннего пика, а не до него. Руководитель фиксирует это за несколько секунд, назначает ответственных из службы снабжения и возвращается через три дня с новым графиком поставок. Именно так выглядит обход, который меняет рабочие процессы.

Как Reflection помогает проводить обходы

Reflection — это мобильное приложение для команд на передовой линии. Координаторы документируют процессы за секунды, отделения планируют обходы с напоминаниями, а каждое наблюдение остается связанным с ответственным и статусом до момента закрытия. Заметки формируют живое руководство по работе отделения и помогают развивать персонал на основе реального опыта. Люди сами решают, что исправлять и как. Программное обеспечение лишь организует доказательства.

Источники

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

Комментарии

Ваше имяВаш комментарий

Комментарии публикуются после проверки нашей командой. Пожалуйста, не указывайте личные данные пациентов или коллег.

Оставить комментарий