Leadership Rounding : comment mener des tournées qui transforment les pratiques

Une tournée est une promesse faite à l'équipe

La plupart des hôpitaux effectuent déjà des tournées. Les directeurs parcourent les services, les managers visitent les départements, les équipes qualité utilisent une checklist. Les leaders sont présents. Ce qui compte, c'est de savoir si quelque chose change après leur départ.

Une tournée invite le personnel à s'exprimer. Quand rien ne suit, le personnel comprend que parler ne sert à rien. Les preuves sur le leadership rounding sont claires sur ce point : la présence seule ne suffit pas. C'est la présence qui mène à une action visible qui compte.

Ce que dit la recherche

Les WalkRounds ont commencé comme une pratique de sécurité. L'Institute for Healthcare Improvement décrit les Patient Safety Leadership WalkRounds comme un moyen informel pour les dirigeants de discuter de la sécurité avec le personnel de première ligne. L'idée a été conçue en 2000, et Allan Frankel et ses collègues ont décrit le programme de leur propre hôpital dans près de 50 domaines cliniques en 2003. Les directives de l'IHI préconisent des tournées au moins une fois par semaine, "sans aucune annulation".

La participation seule est un levier faible. Dans un essai randomisé mené dans 23 unités cliniques, Thomas et ses collègues n'ont trouvé aucune différence significative de climat de sécurité entre les unités ayant reçu des tournées de la direction et celles qui n'en ont pas reçu. Les infirmiers ayant participé personnellement ont obtenu des scores plus élevés. Cette comparaison n'étant pas randomisée, elle peut refléter le choix des participants.

Le feedback est le signal le plus fort. Sexton et ses collègues ont interrogé 829 environnements de travail, pour 16 797 réponses. Environ un tiers des répondants avaient participé à des WalkRounds, mais seulement environ un quart avaient participé à des WalkRounds suivis d'un feedback. Les établissements ayant réalisé le plus de WalkRounds avec feedback présentaient des scores de culture de sécurité nettement plus élevés, environ 15 à 27 % de plus que ceux en ayant réalisé le moins. L'étude était transversale. Les auteurs notent qu'elle ne peut pas démontrer si le feedback crée de meilleures normes ou s'il ne fait que les refléter.

Les tournées sans résolution peuvent être contre-productives. Tucker et Singer ont mené une étude de terrain randomisée de 18 mois sur un programme de management par la marche dans 56 zones de travail. En moyenne, le programme a eu un effet négatif sur la performance. Il a été efficace là où les cadres supérieurs étaient responsables de la résolution des problèmes soulevés, et là où les équipes choisissaient des problèmes pouvant être résolus rapidement.

Demander ce qui fonctionne bien est également important. Une étude transversale ultérieure de Sexton et ses collègues a examiné des tournées au cours desquelles les leaders demandaient à la fois ce qui allait bien et ce qui pourrait être amélioré. Le personnel exposé à ces tournées a fait état d'un meilleur travail d'équipe, d'une meilleure culture de sécurité et d'un moindre épuisement émotionnel.

Le Lean offre la même leçon. Le Lean Enterprise Institute définit la gemba walk comme le fait de saisir "la situation actuelle par l'observation directe et l'interrogation avant de passer à l'action". Gemba signifie le lieu réel où le travail s'effectue. Une gemba walk dans le secteur de la santé est une marche pour comprendre un processus, pas pour inspecter une personne.

Pourquoi les tournées deviennent de simples formalités

Le schéma d'échec est familier. Cela commence rarement par une mauvaise intention.

• La checklist devient l'objectif. Une checklist de tournée hospitalière comprenant quarante points est remplie, classée et oubliée. On mesure l'achèvement, pas le changement.
• L'itinéraire dérive. Les leaders visitent les unités faciles d'accès et sautent l'équipe de nuit, la blanchisserie ou le quai de déchargement.
• Les tournées ressemblent à une inspection. Lorsqu'une visite cherche un coupable, le personnel cesse de dire la vérité.
• Les notes ne mènent nulle part. Les observations restent dans un carnet ou un formulaire interminable. Personne n'en est responsable, donc personne ne les traite.
• L'équipe n'a jamais de retour. Le personnel signale trois fois la même porte cassée, puis finit par ne plus rien signaler du tout.

Une méthode qui tient la route

Des tournées de qualité sont simples et disciplinées. Cinq habitudes les rendent efficaces.

1. Fixez l'itinéraire et la cadence. Décidez quelles zones chaque leader couvre, à quelle fréquence et sur quels services. Inscrivez-le au calendrier comme n'importe quel engagement clinique. Incluez les services de support tels que la pharmacie, le laboratoire, la cuisine et l'entretien, où se joue une grande partie de l'expérience patient. Variez les horaires pour que les équipes de nuit et de week-end soient également vues.

2. Observez les situations, pas les personnes. Regardez comment le travail circule réellement : transmissions, stockage, signalétique, attente, équipement. Posez des questions ouvertes. Qu'est-ce qui a bien fonctionné cette semaine ? Qu'est-ce qui vous a ralenti ? Qu'est-ce qui vous inquiète pour le prochain patient ? Enregistrez les conditions et les processus, pas les noms. Une tournée qui cible les individus ne restera pas honnête très longtemps.

Les tournées que nous concevons posent des questions simples du point de vue du patient. Quelle est l'ambiance en salle d'attente ? Chaque personne connaît-elle la suite des événements ? Qui semble délaissé ? Ce type de questions permet de maintenir la tournée sur le terrain, loin des dossiers personnels.

3. Enregistrez en quelques secondes. Une observation, un lieu, une note courte, rédigée sur le moment. Si la documentation prend plus de temps que la conversation, elle sera sautée ou faite de mémoire plus tard. Utilisez un petit ensemble de catégories, telles que la sécurité, le flux, l'environnement, l'équipement et la communication, afin que les notes puissent être regroupées d'une tournée à l'autre. Ne photographiez jamais les patients et ne notez pas leurs informations personnelles.

4. Bouclez la boucle sous quelques jours. Chaque point se voit attribuer un responsable et une date cible avant que le responsable ne quitte le terrain. Informez ensuite l'équipe de ce qui a été fait : résolu, programmé, remonté, ou impossible et pourquoi. Le feedback est l'étape la plus souvent omise et celle la plus systématiquement liée à une meilleure culture. Un court message à l'équipe dans la semaine est préférable à un rapport parfait un mois plus tard.

5. Suivez ce qui a changé. Comptez les points résolus, pas les tournées effectuées. Observez combien de temps les points restent ouverts, quels thèmes reviennent et quelles zones ne soulèvent aucun constat. Le silence est aussi un constat. Passez en revue le journal mensuellement avec le département et décidez de ce qu'il faut arrêter, commencer ou faire remonter.

Commencez petit. Tucker et Singer ont constaté que les équipes qui commençaient par des problèmes qu'elles pouvaient résoudre rapidement obtenaient de meilleurs résultats. Une première correction visible instaure la Confiance nécessaire pour aborder des problèmes plus complexes.

Une checklist de tournée compacte

• Avant : confirmez l'itinéraire, l'heure et les points restés ouverts de la dernière tournée.
• Pendant : demandez ce qui fonctionne bien et ce qui fait obstacle ; observez un processus de bout en bout.
• Enregistrez : une note par observation, avec le lieu, la catégorie et l'heure.
• Attribuez : un responsable et une date pour chaque point avant de partir.
• Feedback : informez l'équipe du statut de chaque point sous quelques jours.
• Révision : thèmes mensuels, points ouverts et zones jamais visitées.

Par exemple, dans un service de chirurgie hypothétique, le personnel mentionne qu'un placard de fournitures est réapprovisionné après le pic d'activité du matin au lieu d'avant. Le responsable l'enregistre en quelques secondes, l'attribue à l'équipe logistique, et revient trois jours plus tard avec un nouvel horaire de livraison. C'est à cela que ressemble une tournée qui transforme les pratiques.

Comment Reflection soutient les tournées

Reflection est une application mobile pour les équipes de première ligne. Les coordinateurs documentent les pratiques en quelques secondes, les départements planifient les tournées avec des rappels, et chaque observation reste liée à son responsable et à son statut jusqu'à sa résolution. Les notes alimentent un guide de département évolutif et le développement du personnel sur le terrain. Les équipes décident de quoi s'occuper et comment. Le logiciel ne fait qu'organiser les preuves.

Sources

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (outil). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

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