لیڈرشپ راؤنڈنگ: ایسے راؤنڈز کیسے چلائیں جو طریقہ کار کو بدل دیں

راؤنڈز ٹیم سے کیا ہوا ایک وعدہ ہیں

زیادہ تر ہسپتالوں میں پہلے ہی راؤنڈز ہوتے ہیں۔ ڈائریکٹرز وارڈز کا دورہ کرتے ہیں، مینیجرز سروس ڈیپارٹمنٹس کا دورہ کرتے ہیں، اور کوالٹی ٹیمیں چیک لسٹ ساتھ رکھتی ہیں۔ لیڈرز بھی آتے ہیں۔ اصل اہمیت اس بات کی ہے کہ ان کے جانے کے بعد کیا کچھ بدلتا ہے۔

ایک راؤنڈ عملے کو آواز اٹھانے کی دعوت دیتا ہے۔ جب اس کے بعد کوئی عمل نہیں ہوتا، تو عملہ یہ سمجھ لیتا ہے کہ آواز اٹھانا بے سود ہے۔ لیڈرشپ راؤنڈنگ کے بارے میں شواہد اس نکتے پر واضح ہیں: محض موجودگی سے کچھ حاصل نہیں ہوتا۔ اصل اہمیت اس موجودگی کی ہے جو واضح عمل کی طرف لے جائے۔

تحقیق کیا کہتی ہے

WalkRounds کا آغاز ایک حفاظتی طریقہ کار کے طور پر ہوا تھا۔ Institute for Healthcare Improvement، پیشنٹ سیفٹی لیڈرشپ WalkRounds کو سینئر لیڈرز کے لیے فرنٹ لائن عملے کے ساتھ سیفٹی کے بارے میں بات کرنے کا ایک غیر رسمی طریقہ قرار دیتا ہے۔ یہ تصور 2000 میں پیش کیا گیا تھا، اور Allan Frankel اور ان کے ساتھیوں نے 2003 میں تقریباً 50 کلینیکل ایریاز میں اپنے ہسپتال کے پروگرام کی تفصیلات بیان کیں۔ IHI کی رہنمائی ہفتے میں کم از کم ایک بار راؤنڈز کرنے کا کہتی ہے، "بغیر کسی منسوخی کے"۔

صرف شرکت کرنا ایک کمزور ذریعہ ہے۔ 23 کلینیکل یونٹس پر کیے گئے ایک رینڈمائزڈ ٹرائل میں، Thomas اور ان کے ساتھیوں نے ان یونٹس کے درمیان سیفٹی کلائمٹ میں کوئی نمایاں فرق نہیں پایا جن میں ایگزیکٹو WalkRounds ہوئے تھے اور جن میں نہیں ہوئے۔ وہ نرسیں جنہوں نے ذاتی طور پر حصہ لیا، ان کے اسکور زیادہ تھے۔ چونکہ وہ موازنہ رینڈمائزڈ نہیں تھا، اس لیے یہ ان لوگوں کی عکاسی کر سکتا ہے جنہوں نے خود شرکت کا فیصلہ کیا تھا۔

فیڈ بیک سب سے مضبوط اشارہ ہے۔ Sexton اور ان کے ساتھیوں نے 829 ورک سیٹنگز کا سروے کیا، جس میں 16,797 جوابات موصول ہوئے۔ تقریباً ایک تہائی شرکاء نے WalkRounds میں حصہ لیا تھا، لیکن صرف تقریباً ایک چوتھائی نے ایسے WalkRounds میں حصہ لیا تھا جن کے بعد فیڈ بیک دیا گیا تھا۔ جن سیٹنگز میں فیڈ بیک کے ساتھ سب سے زیادہ WalkRounds ہوئے، وہاں سیفٹی کلچر کے اسکور نمایاں طور پر زیادہ تھے، جو کم سے کم راؤنڈز والی سیٹنگز کے مقابلے میں تقریباً 15 سے 27 فیصد زیادہ تھے۔ یہ ایک کراس سیکشنل مطالعہ تھا۔ مصنفین کا کہنا ہے کہ یہ یہ نہیں دکھا سکتا کہ آیا فیڈ بیک بہتر اصول بناتا ہے یا صرف ان کی عکاسی کرتا ہے۔

بغیر حل کے راؤنڈز الٹا اثر بھی ڈال سکتے ہیں۔ Tucker اور Singer نے 56 ورک ایریاز میں 'مینجمنٹ بائی واکنگ اراؤنڈ' پروگرام کا 18 ماہ کا رینڈمائزڈ فیلڈ اسٹڈی کیا۔ اوسطاً، اس پروگرام کا کارکردگی پر منفی اثر پڑا۔ یہ وہاں مددگار ثابت ہوا جہاں سینئر مینیجرز کو اٹھائے گئے مسائل کو حل کرنے کا ذمہ دار بنایا گیا، اور جہاں ٹیموں نے ایسے مسائل کا انتخاب کیا جنہیں تیزی سے حل کیا جا سکتا تھا۔

یہ پوچھنا بھی اہم ہے کہ کیا چیز بہتر چل رہی ہے۔ Sexton اور ان کے ساتھیوں کے ایک بعد کے کراس سیکشنل مطالعے میں ان راؤنڈز کا جائزہ لیا گیا جن میں لیڈرز نے یہ بھی پوچھا کہ کیا چیز اچھی چل رہی ہے اور کیا بہتر ہو سکتی ہے۔ ان راؤنڈز کا حصہ بننے والے عملے نے بہتر ٹیم ورک، بہتر سیفٹی کلچر اور ذہنی تھکن میں کمی کی اطلاع دی۔

Lean بھی یہی سبق دیتا ہے۔ Lean Enterprise Institute، gemba walk کی تعریف یوں کرتا ہے: "عمل کرنے سے پہلے براہ راست مشاہدے اور پوچھ گچھ کے ذریعے موجودہ صورتحال کو سمجھنا"۔ Gemba کا مطلب وہ اصل جگہ ہے جہاں کام ہوتا ہے۔ ہیلتھ کیئر میں gemba walk کسی عمل کو سمجھنے کے لیے ہوتا ہے، نہ کہ کسی شخص کا معائنہ کرنے کے لیے۔

راؤنڈز محض کاغذ بھرنے کا ذریعہ کیوں بن جاتے ہیں

ناکامی کا پیٹرن جانا پہچانا ہے۔ یہ شاذ و نادر ہی برے ارادے سے شروع ہوتا ہے۔

• چیک لسٹ ہی مقصد بن جاتی ہے۔ ہسپتال کی راؤنڈنگ چیک لسٹ جس میں چالیس آئٹمز ہوں، مکمل کر لی جاتی ہے، فائل کر دی جاتی ہے اور پھر بھول جاتی ہے۔ یہاں تکمیل کو ناپا جاتا ہے، تبدیلی کو نہیں۔
• راستہ بھٹک جاتا ہے۔ لیڈرز صرف ان یونٹس کا دورہ کرتے ہیں جہاں پہنچنا آسان ہو اور وہ نائٹ شفٹ، لانڈری اور لوڈنگ ڈاک کو چھوڑ دیتے ہیں۔
• راؤنڈز معائنے جیسے محسوس ہوتے ہیں۔ جب دورے کا مقصد کسی کو قصوروار ٹھہرانا ہو، تو عملہ سچ بتانا چھوڑ دیتا ہے۔
• نوٹس کا کوئی فائدہ نہیں ہوتا۔ مشاہدات ایک نوٹ بک یا ایک طویل فارم میں پڑے رہتے ہیں۔ ان کا کوئی ذمہ دار نہیں ہوتا، اس لیے کوئی انہیں مکمل نہیں کرتا۔
• ٹیم کو کبھی کوئی جواب نہیں ملتا۔ عملہ ایک ہی ٹوٹے ہوئے دروازے کا مسئلہ تین بار اٹھاتا ہے، اور پھر کچھ بھی اٹھانا چھوڑ دیتا ہے۔

ایک طریقہ جو برقرار رہے

اعلیٰ معیار کے راؤنڈز سادہ اور منظم ہوتے ہیں۔ پانچ عادات انہیں کامیاب بناتی ہیں۔

1. راستہ اور وقفہ طے کریں۔ فیصلہ کریں کہ ہر لیڈر کن ایریاز کا دورہ کرے گا، کتنی بار، اور کن شفٹوں میں۔ اسے کیلنڈر میں کسی بھی کلینیکل کام کی طرح شامل کریں۔ سپورٹ سروسز جیسے فارمیسی، لیبارٹری، کچن اور ہاؤس کیپنگ کو بھی شامل کریں، جہاں مریضوں کے بہت سے تجربات طے ہوتے ہیں۔ اوقات کو تبدیل کرتے رہیں تاکہ نائٹ اور ویک اینڈ ٹیموں کو بھی دیکھا جا سکے۔

2. حالات کا مشاہدہ کریں، لوگوں کا نہیں۔ دیکھیں کہ کام اصل میں کیسے چل رہا ہے: ہینڈ اوور، اسٹوریج، سائن بورڈز، انتظار، اور سامان۔ کھلے سوالات پوچھیں۔ اس ہفتے کیا اچھا رہا؟ کس چیز نے آپ کا کام سست کیا؟ اگلے مریض کے بارے میں آپ کو کیا فکر ہے؟ حالات اور عمل کو ریکارڈ کریں، ناموں کو نہیں۔ ایسا راؤنڈ جو افراد کی پروفائل بنائے، وہ زیادہ دیر تک ایماندار نہیں رہ سکے گا۔

ہمارے ڈیزائن کردہ راؤنڈز مریض کے نقطہ نظر سے سادہ سوالات پوچھتے ہیں۔ ویٹنگ ایریا کا ماحول کیسا ہے؟ کیا ہر شخص کو اپنے اگلے مرحلے کا علم ہے؟ کون اکیلا نظر آ رہا ہے؟ اس طرح کے سوالات راؤنڈ کو لوگوں کے معمول کے راستے پر رکھتے ہیں، نہ کہ کسی کی پرسنل فائل پر۔

3. سیکنڈوں میں ریکارڈ کریں۔ ایک مشاہدہ، ایک جگہ، ایک مختصر نوٹ، جو وہیں موقع پر لکھا جائے۔ اگر دستاویز بندی میں گفتگو سے زیادہ وقت لگتا ہے، تو اسے چھوڑ دیا جائے گا یا بعد میں یادداشت کی بنیاد پر کیا جائے گا۔ کیٹیگریز کا ایک چھوٹا سیٹ رکھیں، جیسے کہ حفاظت، بہاؤ، ماحول، سامان اور مواصلات، تاکہ مختلف راؤنڈز کے نوٹس کو گروپ کیا جا سکے۔ مریضوں کی تصویر کبھی نہ لیں اور نہ ہی ان کی تفصیلات ریکارڈ کریں۔

4. چند دنوں کے اندر عمل مکمل کریں۔ لیڈر کے وارڈ سے جانے سے پہلے ہر چیز کے لیے ایک ذمہ دار اور ایک مقررہ تاریخ طے کر دی جاتی ہے۔ پھر ٹیم کو بتائیں کہ کیا ہوا: ٹھیک ہو گیا، شیڈول ہو گیا، آگے بھیج دیا گیا، یا ممکن نہیں تھا اور کیوں۔ فیڈ بیک وہ مرحلہ ہے جسے اکثر نظر انداز کر دیا جاتا ہے، لیکن بہتر کلچر کے لیے یہ سب سے اہم ہے۔ ایک ماہ بعد ایک مکمل رپورٹ دینے سے بہتر ہے کہ ایک ہفتے کے اندر ٹیم کو ایک مختصر پیغام بھیج دیا جائے۔

5. تبدیلیوں پر نظر رکھیں۔ مکمل کیے گئے راؤنڈز کے بجائے، حل کیے گئے کاموں کی تعداد گنیں۔ دیکھیں کہ کام کتنے عرصے تک ادھورے رہتے ہیں، کون سے موضوعات بار بار سامنے آتے ہیں، اور کن علاقوں میں کوئی مسئلہ سامنے نہیں آتا۔ خاموشی بھی ایک نتیجہ ہے۔ ماہانہ بنیادوں پر ڈیپارٹمنٹ کے ساتھ لاگ کا جائزہ لیں اور فیصلہ کریں کہ کیا روکنا ہے، کیا شروع کرنا ہے یا کس معاملے کو آگے بڑھانا ہے۔

چھوٹے پیمانے سے شروع کریں۔ Tucker اور Singer نے پایا کہ وہ ٹیمیں جنہوں نے ان مسائل سے آغاز کیا جنہیں وہ جلدی حل کر سکتے تھے، انہوں نے بہتر کارکردگی دکھائی۔ جلد اور واضح طور پر کیا گیا حل وہ اعتماد پیدا کرتا ہے جو مشکل مسائل کے حل کے لیے ضروری ہے۔

راؤنڈنگ کے لیے ایک جامع چیک لسٹ

• پہلے: راستے، وقت اور پچھلے راؤنڈ کے ادھورے کاموں کی تصدیق کریں۔
• دورانِ راؤنڈ: پوچھیں کہ کیا چیزیں اچھی چل رہی ہیں اور کیا چیزیں رکاوٹ بن رہی ہیں؛ ایک پورے عمل کا مشاہدہ کریں۔
• ریکارڈ: ہر مشاہدے کے لیے ایک نوٹ، جگہ، کیٹیگری اور وقت کے ساتھ۔
• تفویض: جانے سے پہلے ہر کام کے لیے ایک ذمہ دار اور ایک تاریخ مقرر کریں۔
• فیڈ بیک: چند دنوں کے اندر ٹیم کو ہر کام کی صورتحال بتائیں۔
• جائزہ: ماہانہ موضوعات، ادھورے کام اور وہ علاقے جہاں کبھی نہیں گیا۔

مثال کے طور پر، ایک فرضی سرجیکل وارڈ میں، عملہ بتاتا ہے کہ سپلائی کا خانہ صبح کی رش سے پہلے کے بجائے رش کے بعد دوبارہ بھرا جاتا ہے۔ لیڈر اسے چند سیکنڈوں میں ریکارڈ کرتا ہے، سپلائی ٹیم کو سونپ دیتا ہے، اور تین دن بعد نئی ڈیلیوری کے وقت کے ساتھ واپس آتا ہے۔ ایک ایسا راؤنڈ جو طریقہ کار کو بدل دے، وہ ایسا ہی ہوتا ہے۔

Reflection راؤنڈز میں کیسے مدد کرتا ہے

Reflection فرنٹ لائن ٹیموں کے لیے ایک موبائل ایپ ہے۔ کوآرڈینیٹرز سیکنڈوں میں طریقہ کار کو دستاویز کرتے ہیں، ڈیپارٹمرنٹس یاد دہانیوں کے ساتھ راؤنڈز کی منصوبہ بندی کرتے ہیں، اور ہر مشاہدہ اپنے ذمہ دار اور صورتحال کے ساتھ منسلک رہتا ہے جب تک کہ وہ مکمل نہ ہو جائے۔ نوٹس سے ڈیپارٹمنٹ کی لائیو گائیڈ اور عملے کی پیشہ ورانہ ترقی میں مدد ملتی ہے۔ لوگ فیصلہ کرتے ہیں کہ کیا ٹھیک کرنا ہے اور کیسے۔ سافٹ ویئر صرف شواہد کو منظم کرتا ہے۔

ذرائع

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

تبصرے

آپ کا نامآپ کا تبصرہ

تبصرے ہماری ٹیم کی ریڈنگ کے بعد ظاہر ہوں گے۔ براہ کرم مریضوں یا ساتھیوں کی ذاتی تفصیلات شامل نہ کریں۔

تبصرہ پوسٹ کریں