リーダーシップ・ラウンディング：現場を変えるroundの進め方

WalkRoundsや現場（gemba）ウォークに関する研究結果、ラウンドが形骸化する理由、そして観察・記録・フィードバック・改善の追跡を行うためのメソッドについて解説します。

Ibrahim Elkobeissi · 2026年11月2日 · リーディング時間 6分 ·

ラウンドは、チームへの約束です。

多くの病院ですでにラウンドは行われています。ディレクターは病棟を歩き、マネージャーはサービス部門を訪れ、品質管理チームはチェックリストを携行しています。リーダーはそこに現れます。しかし重要なのは、彼らが去った後に何かが変わるかどうかです。

ラウンドはスタッフに声を上げることを求めます。その後に何も起こらなければ、スタッフは『声を上げても無意味だ』と学習してしまいます。リーダーシップ・ラウンドに関する根拠は、この点において明確です。単に『そこにいる』だけでは不十分であり、『目に見えるアクションにつながる存在感』こそが重要なのです。

研究データが示すこと

WalkRoundsは、安全管理の実践として始まりました。 Institute for Healthcare Improvement（IHI）は、Patient Safety Leadership WalkRoundsを、シニアリーダーが現場のスタッフと安全について対話するためのインフォーマルな方法として定義しています。この概念は2000年に考案され、2003年にはAllan Frankel氏らが、自院の約50の臨床領域にわたるプログラムについて報告しました。IHIのガイダンスでは、ラウンドを少なくとも週に1回、『キャンセルなし』で行うことを求めています。

参加するだけでは、影響力は限定的です。 23の臨床ユニットを対象としたランダム化比較試験において、Thomas氏らは、エグゼクティブによるWalkRoundsを実施したユニットと実施していないユニットとの間で、安全文化に有意な全体差は見られないことを発見しました。ただし、個人として参加した看護師のスコアは高い傾向にありました。この比較はランダム化されていないため、参加を選択した人の属性を反映している可能性があります。

フィードバックこそが、最も強力なシグナルです。 Sexton氏らは、829の職場環境を対象に16,797件の調査を行いました。回答者の約3分の1がWalkRoundsに参加していましたが、フィードバックを伴うWalkRoundsに参加していたのは約4分の1に過ぎませんでした。フィードバックを伴うWalkRoundsが最も多い環境では、最も少ない環境に比べて、安全文化のスコアが約15〜27%も大幅に高いことが示されました。なお、この研究は横断研究であり、著者は、フィードバックがより良い規範を生み出したのか、あるいは既存の規範を反映しているのかについては断定できないと述べています。

解決されないラウンドは、逆効果になり得ます。 Tucker氏とSinger氏は、56の作業領域における『マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンド』プログラムについて、18ヶ月間のランダム化フィールド調査を実施しました。その結果、平均してこのプログラムはパフォーマンスに悪影響を及ぼしました。一方で、提起された問題の解決に対してシニアマネージャーが責任を持つ仕組みがある場合や、チームが迅速に解決可能な問題を選択している場合には、効果が見られました。

『うまくいっていること』を尋ねることも重要です。 その後のSexton氏らによる横断研究では、リーダーが『うまくいっていること』と『改善できること』の両方を尋ねるラウンドを調査しました。これらのラウンドを受けたスタッフは、チームワークと安全文化の向上、および情緒的消耗感の軽減を報告しています。

Lean（リーン）も同じ教訓を提示しています。 Lean Enterprise Instituteは、gemba walkを『アクションを起こす前に、直接的な観察と問いかけを通じて現状を把握すること』と定義しています。Gembaとは、実際に仕事が行われている場所を意味します。ヘルスケアにおけるgemba walkは、人を検査するためではなく、プロセスを理解するための歩行なのです。

なぜラウンドは形骸化（チェックリストを埋める作業）してしまうのか

失敗のパターンはよく知られたものです。悪意から始まることは滅多にありません。

チェックリストが目的化してしまう。 40項目の病院ラウンド用チェックリストが記入され、保管され、そして忘れ去られます。達成度は測定されますが、変化は測定されません。
ルートが形骸化する。 リーダーはアクセスしやすいユニットばかりを訪れ、夜勤帯や洗濯部門、搬入口などは飛ばしてしまいます。
ラウンドが『検査』のように感じられる。 訪問が『誰かの責任を追及するもの』に見えると、スタッフは真実を話さなくなります。
記録が活用されない。 観察結果がノートや長いフォームの中に放置されます。誰もその責任を持たないため、誰も問題を解決（クローズ）しません。
チームにフィードバックが届かない。 スタッフが同じ壊れたドアの件を3回報告しても、その後は何も報告しなくなります。

継続可能なメソッド

質の高いラウンドは、シンプルかつ規律あるものです。機能させるための5つの習慣を紹介します。

1. ルートと頻度を固定する。 各リーダーがどのエリアを担当するか、頻度はどのくらいか、どのシフトで行うかを決定します。他の臨床業務と同様に、カレンダーに組み込んでください。薬剤部、検査室、厨房、清掃部門など、患者体験を形作る重要なサポート部門も含めましょう。夜勤や週末のチームも対象となるよう、時間をローテーションさせてください。

2. 人ではなく、状況を観察する。 引き継ぎ、保管、サイン、待ち時間、備品など、業務が実際にどのように流れているかに注目してください。オープンな質問を投げかけましょう。『今週うまくいったことは？』『何が作業を遅らせましたか？』『次の患者さんのことで不安なことはありますか？』。名前ではなく、状況やプロセスを記録してください。個人を特定するようなラウンドでは、誠実な報告は長く続きません。

私たちが設計するラウンドでは、患者さんの視点に立ったシンプルな質問を行います。「待合室の雰囲気はどうですか？」「次に何をすべきか、全員が理解していますか？」「一人で取り残されているように見える人はいませんか？」こうした質問により、ラウンドは個人の人事ファイルに踏み込むことなく、患者さんが歩むプロセスに焦点を当て続けることができます。

3. 数秒で記録する。 1つの観察に対し、1つの場所、1つの短いメモをその場で記入します。記録に会話以上の時間がかかるようであれば、それは記録をスキップするか、後で記憶を頼りに記入することになります。安全、フロー、環境、設備、コミュニケーションといった少数のカテゴリーを用意しておけば、ラウンドをまたいでメモをグループ化できます。患者さんの写真撮影や詳細な個人情報の記録は決して行わないでください。

4. 数日以内にフィードバックを完結させる。 リーダーが現場を離れる前に、すべての項目に対して担当者と目標日を設定します。その後、解決済み、予定済み、エスカレーション、あるいは不可能であった理由を含め、チームに結果を伝えます。フィードバックは最も見落とされがちなステップですが、組織文化の向上に最も一貫して結びついているステップでもあります。1ヶ月後に完璧なレポートを出すよりも、1週間以内にチームへ短いメッセージを送る方が効果的です。

5. 変化を追跡する。 ラウンドの完了数ではなく、解決した項目の数をカウントします。項目が未解決のままどれくらい放置されているか、どのようなテーマが再発しているか、あるいは全く何も報告されないエリアはどこか、を注視してください。「沈黙」も一つの所見です。毎月、部署と一緒にログを見直し、何を停止し、何を始め、何をエスカレーションするかを決定します。

スモールステップから始めましょう。TuckerとSingerの研究によれば、すぐに解決できる問題から着手したチームの方が、より良い成果を上げています。早期に目に見える改善を行うことが、より困難な問題に取り組むために必要な信頼を勝ち取ることにつながります。

コンパクトなラウンド用チェックリスト

開始前：ルート、時間、および前回のラウンドの未完了事項を確認する。
実施中：順調な点と妨げになっている点を確認し、一つのプロセスをエンドツーエンドで観察する。
記録：観察ごとに、場所、カテゴリー、時間を添えて1つのメモを残す。
割り当て：現場を離れる前に、各項目の担当者と期限を決める。
フィードバック：数日以内に、すべての項目のステータスをチームに伝える。
レビュー：月次のテーマ、未完了事項、および一度も訪問していないエリアを確認する。

例えば、ある外科病棟のケースを想定してみましょう。スタッフから「備品棚の補充が、朝の忙しい時間帯の前ではなく、忙しい時間が過ぎた後に行われている」という声がありました。リーダーは数秒でこれを記録し、備品チームに割り当て、3日後に新しい納品時間を確認して戻ります。これこそが、実践を変えるラウンドの姿です。

Reflectionがラウンドをどのようにサポートするか

Reflection は、現場のチームのためのモバイルアプリです。コーディネーターは数秒で実践を記録でき、部署はリマインダーを活用してラウンドを計画できます。各観察事項は、解決されるまで担当者やステータスと紐付けられたまま保持されます。メモは、現場からの生きた部署ガイドやスタッフの能力開発へとつながります。何をどのように改善するかは、現場の人間が決めるのです。ソフトウェアは、その根拠を整理する役割を担います。