بازدید دوره‌ای مدیریتی: چگونه بازدیدهایی انجام دهیم که عملکرد را تغییر دهند

بازدیدها، وعده‌ای به تیم هستند

بسیاری از بیمارستان‌ها در حال حاضر بازدیدهای دوره‌ای انجام می‌دهند. مدیران در بخش‌ها قدم می‌زنند، مدیران میانی از بخش‌های خدماتی بازدید می‌کنند و تیم‌های کیفیت چک‌لیست به همراه دارند. رهبران حضور می‌یابند. اما آنچه اهمیت دارد این است که آیا پس از رفتن آن‌ها، تغییری ایجاد می‌شود یا خیر.

یک بازدید، از کارکنان می‌خواهد که صحبت کنند. وقتی هیچ اقدامی پس از آن صورت نمی‌گیرد، کارکنان یاد می‌گیرند که صحبت کردن بی‌فایده است. شواهد مربوط به بازدیدهای دوره‌ای رهبری در این مورد روشن است: حضور به تنهایی تأثیر چندانی ندارد. آنچه اهمیت دارد، حضوری است که به اقدام ملموس منجر شود.

آنچه پژوهش‌ها می‌گویند

WalkRounds به عنوان یک تمرین ایمنی آغاز شد. موسسه بهبود مراقبت‌های بهداشتی (IHI)، بازدیدهای دوره‌ای رهبری ایمنی بیمار را روشی غیررسمی برای گفتگو میان رهبران ارشد و کارکنان خط مقدم درباره ایمنی می‌داند. این ایده در سال 2000 مطرح شد و در سال 2003، Allan Frankel و همکارانش برنامه بیمارستان خود را در نزدیک به 50 حوزه بالینی شرح دادند. دستورالعمل IHI انجام بازدیدها را حداقل هفته‌ای یک بار، "بدون هیچ لغوشی" توصیه می‌کند.

مشارکت به تنهایی اهرم ضعیفی است. در یک آزمایش تصادفی در 23 واحد بالینی، Thomas و همکاران تفاوت معناداری در جو ایمنی بین واحدهایی که بازدیدهای دوره‌ای مدیران را دریافت می‌کردند و واحدهایی که دریافت نمی‌کردند، مشاهده نکردند. پرستوسانی که شخصاً شرکت کرده بودند، امتیاز بالاتری کسب کردند. از آنجایی که این مقایسه تصادفی نبود، ممکن است بازتاب‌دهنده این باشد که چه کسانی تصمیم به شرکت گرفته بودند.

بازخورد، قوی‌ترین سیگنال است. Sexton و همکاران 829 محیط کاری را با 16,797 پاسخ مورد بررسی قرار دادند. حدود یک‌سوم پاسخ‌دهندگان در WalkRounds شرکت کرده بودند، اما تنها حدود یک‌چهارم آن‌ها در بازدیدهایی شرکت کرده بودند که با بازخورد دنبال می‌شد. محیط‌هایی که بیشترین تعداد WalkRounds همراه با بازخورد را داشتند، امتیاز فرهنگ ایمنی به‌طور قابل توجهی بالاتر (حدود 15 تا 27 درصد بیشتر از محیط‌هایی با کمترین میزان) داشتند. این مطالعه مقطعی بود. نویسندگان خاطرنشان می‌کنند که این مطالعه نمی‌تواند نشان دهد که آیا بازخورد باعث ایجاد هنجارهای بهتر می‌شود یا صرفاً بازتاب‌دهنده آن‌هاست.

بازدیدهای بدون نتیجه می‌توانند نتیجه معکوس داشته باشند. Tucker و Singer یک مطالعه میدانی تصادفی 18 ماهه روی برنامه مدیریت از طریق بازدید در 56 حوزه کاری انجام دادند. به طور متوسط، این برنامه تأثیر منفی بر عملکرد داشت. این برنامه در مواردی که مدیران ارشد مسئول حل مشکلات مطرح‌شده بودند و تیم‌هایی که مشکلاتی با قابلیت حل سریع را انتخاب می‌کردند، موثر بود.

پرسیدن درباره آنچه به خوبی انجام می‌شود نیز مهم است. یک مطالعه مقطعی بعدی توسط Sexton و همکاران، بازدیدهایی را بررسی کرد که در آن‌ها رهبران هم درباره آنچه به خوبی پیش می‌رفت و هم درباره آنچه می‌توانست بهتر شود، سوال می‌پرسیدند. کارکنانی که در این بازدیدها حضور داشتند، گزارش کردند که روحیه کار تیمی و فرهنگ ایمنی آن‌ها بهتر و فرسودگی عاطفی‌شان کمتر شده است.

مدل Lean درس مشابهی دارد. موسسه Lean Enterprise، بازدید gemba را به عنوان درک "وضعیت موجود از طریق مشاهده مستقیم و پرس‌وجو، پیش از اقدام" تعریف می‌کند. Gemba به معنای مکان واقعی انجام کار است. یک بازدید gemba در حوزه سلامت، برای درک یک فرآیند است، نه برای بازرسی یک فرد.

چرا بازدیدها به یک کار تشریفاتی و تکراری تبدیل می‌شوند

الگوی شکست آشناست. این روند به ندرت با نیت بد شروع می‌شود.

• چک‌لیست به هدف تبدیل می‌شود. یک چک‌لیست بازدید بیمارستان با چهل مورد، تکمیل، بایگانی و فراموش می‌شود. میزان تکمیل شدن آن اندازه‌گیری می‌شود، اما میزان تغییرات خیر.
• مسیر تغییر می‌کند. رهبران از واحدهایی که دسترسی به آن‌ها آسان است بازدید می‌کنند و از شیفت شب، بخش رخت‌شویخانه و سکوی بارگیری غافل می‌شوند.
• بازدیدها شبیه بازرسی به نظر می‌رسند. وقتی یک بازدید به دنبال مقصر می‌گردد، کارکنان از گفتن حقیقت خودداری می‌کنند.
• یادداشت‌ها بی‌نتیجه می‌مانند. مشاهدات در یک دفترچه یا یک فرم طولانی رها می‌شوند. هیچ‌کس مسئول آن‌ها نیست، بنابراین هیچ‌کس آن‌ها را پیگیری و بسته نمی‌کند.
• تیم هرگز پاسخی دریافت نمی‌کند. کارکنان یک درب خراب را سه بار گزارش می‌کنند و سپس دیگر هیچ مشکلی را گزارش نمی‌کنند.

روشی که ماندگار است

بازدیدهای باکیفیت، ساده و منضبط هستند. پنج عادت آن‌ها را به نتیجه می‌رساند.

1. مسیر و زمان‌بندی را تثبیت کنید. تصمیم بگیرید هر رهبر کدام مناطق را پوشش دهد، با چه فواصل زمانی و در کدام شیفت‌ها. آن را مانند هر تعهد بالینی دیگری در تقویم قرار دهید. خدمات پشتیبانی مانند داروخانه، آزمایشگاه، آشپزخانه و خدمات نظافتی را که بسیاری از تجربیات بیمار در آن‌ها شکل می‌گیرد، در نظر بگیرید. زمان‌ها را تغییر دهید تا تیم‌های شیفت شب و آخر هفته نیز دیده شوند.

2. به جای افراد، بر موقعیت‌ها تمرکز کنید. به نحوه جریان واقعی کار نگاه کنید: تحویل شیفت، انبارداری، علائم، انتظار و تجهیزات. سوالات باز بپرسید. این هفته چه چیزی خوب پیش رفت؟ چه چیزی سرعت کار شما را کم کرد؟ چه چیزی شما را در مورد بیمار بعدی نگران می‌کند؟ شرایط و فرآیندها را ثبت کنید، نه نام افراد را. بازدیدی که به دنبال پروفایل کردن افراد باشد، نمی‌تواند برای مدت طولانی صادقانه باقی بماند.

بازدیدهای دوره‌ای که ما طراحی می‌کنیم، سوالاتی ساده از دیدگاه بیمار می‌پرسند. فضای اتاق انتظار چگونه است؟ آیا هر فرد از قدم بعدی خود باخبر است؟ چه کسی تنها به نظر می‌رسد؟ سوالاتی از این دست، تمرکز بازدید را بر مسیر حرکت افراد نگه می‌دارد، نه بر پرونده‌های پرسنلی.

3. ثبت در چند ثانیه. یک مشاهده، یک مکان، یک یادداشت کوتاه، همان لحظه نوشته شود. اگر مستندسازی بیشتر از خودِ گفتگو زمان ببرد، یا نادیده گرفته می‌شود یا بعداً از روی حافظه ثبت می‌شود. دسته‌بندی‌های کوچکی مانند ایمنی، جریان کار، محیط، تجهیزات و ارتباطات داشته باشید تا یادداشت‌ها در طول بازدیدهای دوره‌ای قابل گروه‌بندی باشند. هرگز از بیماران عکس نگیرید یا جزئیات آن‌ها را ثبت نکنید.

4. تکمیل چرخه در عرض چند روز. پیش از آنکه مسئول بازدید از بخش خارج شود، باید برای هر مورد یک مسئول و یک تاریخ هدف تعیین گردد. سپس وضعیت را به تیم گزارش دهید: اصلاح شد، برنامه‌ریزی شد، به سطوح بالاتر ارجاع شد، یا غیرممکن بود و دلیل آن. بازخورد، مرحله‌ای است که اغلب نادیده گرفته می‌شود اما بیشترین ارتباط را با بهبود فرهنگ سازمانی دارد. ارسال یک پیام کوتاه به تیم در طول هفته، بسیار بهتر از یک گزارش بی‌نقص با یک ماه تأخیر است.

5. پیگیری تغییرات. تعداد مواردِ بسته شده را بشمارید، نه تعداد بازدیدهای انجام شده را. بررسی کنید که موارد چقدر باز می‌مانند، چه موضوعاتی تکرار می‌شوند و کدام بخش‌ها هیچ گزارشی ندارند. سکوت نیز خود یک یافته است. ماهانه گزارش‌ها را با بخش بررسی کنید و تصمیم بگیرید چه چیزی باید متوقف، شروع یا به سطوح بالاتر ارجاع شود.

از کوچک شروع کنید. تاکر و سینگر دریافتند تیم‌هایی که با مشکلاتی شروع کردند که می‌توانستند سریع حل کنند، عملکرد بهتری داشتند. یک اصلاحِ سریع و ملموس، همان اعتمادی را جلب می‌کند که برای حل مشکلات دشوارتر به آن نیاز دارید.

چک‌لیست فشرده برای بازدید دوره‌ای

• قبل از شروع: مسیر، زمان و موارد باز مانده از بازدید قبلی را تأیید کنید.
• در حین بازدید: بپرسید چه چیزی خوب پیش می‌رود و چه چیزی مانع کار است؛ یک فرآیند را از ابتدا تا انتها مشاهده کنید.
• ثبت: برای هر مشاهده یک یادداشت، شامل مکان، دسته‌بندی و زمان.
• تعیین مسئولیت: پیش از خروج، برای هر مورد یک مسئول و یک تاریخ تعیین کنید.
• بازخورد: ظرف چند روز، وضعیت هر مورد را به تیم اطلاع دهید.
• مرور: بررسی ماهانه موضوعات، موارد باز مانده و بخش‌هایی که هرگز بازدید نشده‌اند.

به عنوان مثال، در یک بخش جراحی فرضی، کارکنان ذکر می‌کنند که کمد تجهیزات به جای قبل از شلوغی صبح، بعد از آن پر می‌شود. مسئول بازدید این مورد را در چند ثانیه ثبت می‌کند، آن را به تیم تدارکات می‌سپارد و سه روز بعد با زمان جدید تحویل کالا بازمی‌گردد. یک بازدید که باعث تغییر در عملکرد می‌شود، این‌گونه است.

چگونه Reflection از بازدیدهای دوره‌ای پشتیبانی می‌کند

Reflection یک اپلیکیشن موبایل برای تیم‌های خط مقدم است. هماهنگ‌کنندگان عملکرد را در چند ثانیه مستند می‌کنند، بخش‌ها بازدیدهای دوره‌ای را با یادآوری برنامه‌ریزی می‌کنند و هر مشاهده تا زمان بسته شدن، با مسئول و وضعیت خود مرتبط باقی می‌ماند. یادداشت‌ها، راهنمای زنده بخش و توسعه کارکنان را بر اساس واقعیت‌های میدانی تغذیه می‌کنند. افراد تصمیم می‌گیرند چه چیزی و چگونه اصلاح شود؛ نرم‌افزار فقط شواهد را سازماندهی می‌کند.

منابع

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

نظرات

نام شمانظر شما

نظرات پس از بررسی تیم ما نمایش داده می‌شوند. لطفاً از درج اطلاعات شخصی بیماران یا همکاران خودداری کنید.

ثبت نظر