Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la práctica

Las rondas son una promesa al equipo

La mayoría de los hospitales ya realizan rondas. Los directores recorren las plantas, los gerentes visitan los departamentos de servicio y los equipos de calidad llevan una lista de verificación. Los líderes se presentan. Lo que importa es si algo cambia después de que se van.

Una ronda pide al personal que alce la voz. Cuando no hay seguimiento, el personal aprende que hablar no sirve de nada. La evidencia sobre el leadership rounding es clara en este punto: la presencia por sí sola hace poco. Lo que cuenta es la presencia que conduce a una acción visible.

Lo que dice la investigación

Los WalkRounds comenzaron como una práctica de seguridad. El Institute for Healthcare Improvement describe los Patient Safety Leadership WalkRounds como una forma informal para que los altos directivos hablen con el personal de primera línea sobre la seguridad. La idea se concibió en el año 2000, y Allan Frankel y sus colegas describieron el programa de su propio hospital en casi 50 áreas clínicas en 2003. La guía del IHI solicita rondas al menos una vez por semana, "sin cancelaciones".

La participación por sí sola es un motor débil. En un ensayo aleatorizado en 23 unidades clínicas, Thomas y sus colegas no encontraron una diferencia significativa en el clima de seguridad general entre las unidades que recibieron rondas de ejecutivos y las que no. Las enfermeras que participaron personalmente obtuvieron puntuaciones más altas. Esa comparación no fue aleatorizada, por lo que puede reflejar quién eligió asistir.

El feedback es la señal más fuerte. Sexton y sus colegas encuestaron 829 entornos de trabajo, con 16.797 respuestas. Aproximadamente un tercio de los encuestados había participado en WalkRounds, pero solo cerca de una cuarta parte había participado en WalkRounds seguidos de feedback. Los entornos con más WalkRounds con feedback tenían puntuaciones de cultura de seguridad sustancialmente más altas, aproximadamente entre un 15 y un 27 por ciento superiores a los entornos con menos feedback. El estudio fue transversal. Los autores señalan que no puede demostrar si el feedback crea mejores normas o si simplemente las refleja.

Las rondas sin resolución pueden ser contraproducentes. Tucker y Singer realizaron un estudio de campo aleatorizado de 18 meses sobre un programa de gestión mediante recorridos en 56 áreas de trabajo. En promedio, el programa tuvo un efecto negativo en el desempeño. Ayudó allí donde se responsabilizó a los altos directivos de resolver los problemas planteados, y donde los equipos elegían problemas que podían resolverse rápidamente.

Preguntar qué está funcionando también es importante. Un estudio transversal posterior de Sexton y sus colegas examinó las rondas en las que los líderes preguntaban tanto qué estaba funcionando bien como qué podría mejorar. El personal expuesto a estas rondas reportó un mejor trabajo en equipo, una mejor cultura de seguridad y menos agotamiento emocional.

Lean ofrece la misma lección. El Lean Enterprise Institute define el gemba walk como comprender "la situación actual mediante la observación directa y la indagación antes de tomar medidas". Gemba significa el lugar real donde ocurre el trabajo. Un gemba walk en el sector salud es un recorrido para entender un proceso, no para inspeccionar a una persona.

Por qué las rondas se convierten en un simple trámite

El patrón de error es familiar. Rara vez comienza con una mala intención.

• La lista de verificación se convierte en el objetivo. Una lista de verificación de rondas hospitalarias con cuarenta puntos se completa, se archiva y se olvida. Se mide la finalización, pero no el cambio.
• La ruta se desvía. Los líderes visitan las unidades que son fáciles de alcanzar y omiten el turno de noche, la lavandería o el muelle de carga.
• Las rondas se sienten como una inspección. Cuando una visita busca a quién culpar, el personal deja de decir la verdad.
• Las notas no llegan a ninguna parte. Las observaciones se quedan en un cuaderno o en un formulario largo. Nadie se hace responsable de ellas, por lo que nadie las cierra.
• El equipo nunca recibe respuesta. El personal reporta la misma puerta rota tres veces y luego deja de reportar cualquier cosa.

Un método que funciona

Las rondas de buena calidad son sencillas y disciplinadas. Cinco hábitos las hacen funcionar.

1. Defina la ruta y la cadencia. Decida qué áreas cubre cada líder, con qué frecuencia y en qué turnos. Inclúyalo en el calendario como cualquier compromiso clínico. Incluya servicios de apoyo como farmacia, laboratorio, cocina y limpieza, donde se definen muchas experiencias del paciente. Rote los horarios para que también se vea a los equipos de noche y de fin de semana.

2. Observe situaciones, no personas. Observe cómo fluye realmente el trabajo: traspasos, almacenamiento, señalización, espera, equipos. Haga preguntas abiertas. ¿Qué ha funcionado bien esta semana? ¿Qué le ha retrasado? ¿Qué le preocupa del próximo paciente? Registre condiciones y procesos, no nombres. Una ronda que perfila individuos no mantendrá la honestidad por mucho tiempo.

Las rondas que diseñamos plantean preguntas sencillas desde la perspectiva del paciente. ¿Cuál es el ambiente en la sala de espera? ¿Sabe cada persona cuál es su siguiente paso? ¿Quién parece estar solo? Preguntas como estas mantienen la ronda centrada en el recorrido de las personas y fuera de cualquier expediente personal.

3. Registre en segundos. Una observación, un lugar, una nota breve, escrita en el momento. Si documentar toma más tiempo que la conversación, se omitirá o se hará de memoria más tarde. Mantenga un conjunto pequeño de categorías, como seguridad, flujo, entorno, equipo y comunicación, para que las notas puedan agruparse entre rondas. Nunca fotografíe a los pacientes ni registre sus datos personales.

4. Cierre el ciclo en pocos días. Cada punto recibe un responsable y una fecha objetivo antes de que el líder abandone el área. Luego, informe al equipo lo sucedido: solucionado, programado, escalado o imposible y el porqué. La retroalimentación es el paso que más se omite y el que más consistentemente se vincula con una mejor cultura. Un mensaje breve al equipo en el transcurso de la semana es mejor que un informe perfecto un mes después.

5. Rastreé qué cambió. Cuente los puntos cerrados, no las rondas completadas. Observe cuánto tiempo permanecen abiertos los puntos, qué temas reaparecen y qué áreas no presentan ningún problema. El silencio también es un hallazgo. Revise el registro mensualmente con el departamento y decida qué detener, qué empezar o qué escalar.

Empiece poco a poco. Tucker y Singer descubrieron que los equipos que comenzaron con problemas que podían resolver rápidamente obtuvieron mejores resultados. Una solución visible temprana genera la Confianza necesaria para abordar problemas más complejos.

Una lista de verificación compacta para rondas

• Antes: confirme la ruta, la hora y los puntos pendientes de la última ronda.
• Durante: pregunte qué está funcionando bien y qué obstaculiza el proceso; observe un proceso de principio a fin.
• Registro: una nota por observación, con lugar, categoría y hora.
• Asignación: un responsable y una fecha para cada punto antes de retirarse.
• Retroalimentación: informe al equipo el estado de cada punto en pocos días.
• Revisión: temas mensuales, puntos pendientes y áreas que nunca han sido visitadas.

Por ejemplo, en una unidad quirúrgica hipotética, el personal menciona que un armario de suministros se repone después de la hora punta de la mañana en lugar de antes. El líder lo registra en pocos segundos, lo asigna al equipo de suministros y regresa tres días después con un nuevo horario de entrega. Así es como se ve una ronda que transforma la práctica.

Cómo Reflection apoya las rondas

Reflection es una aplicación móvil para equipos de primera línea. Los coordinadores documentan la práctica en segundos, los departamentos planifican rondas con recordatorios y cada observación permanece vinculada a su responsable y estado hasta que se cierra. Las notas alimentan una guía de departamento dinámica y el desarrollo del personal desde el terreno. La gente decide qué solucionar y cómo. El software solo organiza la evidencia.

Fuentes

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (herramienta). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

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