领导力巡查：如何开展能改变实践的巡查

巡查是对团队的承诺

大多数医院已经在进行巡查。总监视察病房，经理访问服务部门，质量团队携带清单。领导者确实出现在了现场。但关键在于，他们离开后是否带来了改变。

巡查要求员工敢于发声。如果发声后毫无后续，员工就会意识到发声毫无意义。关于领导力巡查的研究在这一点上结论明确：仅有“出席”收效甚微，只有能带来可见行动的“出席”才真正重要。

研究结论

WalkRounds 起源于一种安全实践。 医疗质量改进研究所（IHI）将“患者安全领导力走访”描述为高级管理人员与一线员工就安全问题进行非正式交流的一种方式。该理念构思于 2000 年，Allan Frankel 及其同事在 2003 年描述了其医院覆盖近 50 个临床领域的巡查项目。IHI 的指南要求每周至少进行一次巡查，“且不得取消”。

仅靠参与度是一个微弱的杠杆。 在一项针对 23 个临床单元的随机试验中，Thomas 及其同事发现，接受高管走访的单元与未接受走访的单元在安全氛围上没有显著差异。亲自参与的护士得分更高，但由于该对比并非随机分配，因此结果可能反映了参与者的选择偏好。

反馈是最强烈的信号。 Sexton 及其同事对 829 个工作环境进行了调查，共收到 16,797 份回复。约三分之一的受访者参加过 WalkRounds，但仅约四分之一的受访者参加过“带有反馈环节”的 WalkRounds。反馈最充分的单位，其安全文化评分显著更高，比反馈最少的单位高出约 15% 至 27%。该研究为横断面研究，作者指出，这无法证明是反馈创造了更好的规范，还是反馈反映了已有的规范。

没有解决结果的巡查可能会适得其反。 Tucker 和 Singer 对 56 个工作区域的“走动式管理”项目进行了为期 18 个月的随机实地研究。平均而言，该项目对绩效产生了负面影响。但在高级管理人员负责解决所提问题，且团队选择能够快速解决的问题时，项目发挥了积极作用。

询问“哪些做得好”同样重要。 Sexton 及其同事随后进行的一项横断面研究调查了领导者同时询问“哪些做得好”和“哪些可以改进”的巡查。参与此类巡查的员工报告称，其团队协作和安全文化更好，情绪耗竭程度更低。

精益管理提供了同样的启示。 精益企业协会将现场走访（gemba walk）定义为“在采取行动之前，通过直接观察和询问来掌握现状”。Gemba 意为工作发生的实际场所。在医疗保健领域，现场走访是为了理解流程，而不是为了检查个人。

为什么巡查会沦为“打卡式”任务

失败的模式屡见不鲜，且很少源于恶意。

• 清单变成了目标。 一份包含 40 个项目的医院巡查清单被填完、存档并被遗忘。衡量标准变成了“完成率”，而非“变革率”。
• 路线发生偏移。 领导者只视察容易到达的部门，而跳过夜班、洗衣房和装卸区。
• 巡查感觉像是在检查。 当视察看起来像是在寻找责任人时，员工就会停止说实话。
• 记录石沉大海。 观察结果被留在笔记本或冗长的表格里。无人负责跟进，因此无人闭环。
• 团队永远等不到回音。 员工三次反映同一扇坏掉的门，然后便不再反映任何问题。

一套行之有效的方法

高质量的巡查应当简单且严谨。五个习惯能让其发挥作用。

1. 固定路线与频率。 确定每位领导者负责哪些区域、频率以及负责哪些班次。像对待任何临床任务一样将其列入日程表。涵盖药房、实验室、厨房和后勤等支持部门，因为这些部门也深刻影响着患者体验。轮换时间，确保夜班和周末团队也能被关注到。

2. 观察情境，而非个人。 观察工作的实际流转情况：交接班、存储、标识、等待、设备。提出开放式问题。这周哪些做得好？什么阻碍了你的工作？下一个患者让你担心什么？记录环境和流程，而非姓名。任何针对个人的巡查都无法长期保持真实性。

我们设计的巡查旨在从患者的角度提出简单的问题。候诊区的氛围如何？每个人都知道下一步该做什么吗？谁看起来形单影只？这类问题能让巡查聚焦于人们实际行走的路径，而不是针对任何人的个人档案。

3. 秒级记录。 一次观察，一个地点，一条简短笔记，即时记录。如果记录时间超过了交谈时间，记录就会被跳过或事后凭记忆补写。建立一套精简的分类体系，例如安全、流程、环境、设备和沟通，以便在不同巡查中对笔记进行归类。严禁拍摄患者照片或记录其个人详细信息。

4. 在几天内完成闭环。 在负责人离开现场之前，每项任务都必须明确责任人和目标日期。随后告知团队进展：已修复、已排期、已升级或无法实现及其原因。反馈是流程中最容易被忽略的一步，却也是与改善文化最直接相关的环节。在一周内给团队发一条简短消息，比一个月后提交一份完美的报告更有意义。

5. 追踪变化。 统计已关闭的任务项，而非已完成的巡查次数。关注任务项的停留时长、反复出现的议题，以及哪些区域始终没有任何反馈。沉默也是一种发现。每月与部门共同回顾日志，决定哪些工作需要停止、开始或升级。

从小处着手。Tucker 和 Singer 的研究发现，从能够快速解决的问题开始的团队表现更好。早期可见的改进能够赢得解决更难问题所需的信任。

精简版巡查清单

• 巡查前：确认路线、时间以及上次巡查的未结事项。
• 巡查中：询问哪些进展顺利，哪些环节存在阻碍；全程观察一个流程。
• 记录：每次观察记一条笔记，注明地点、类别和时间。
• 分配：在离开前为每项任务指定负责人和日期。
• 反馈：在几天内告知团队每项任务的状态。
• 回顾：每月总结主题、未结事项以及从未巡查过的区域。

例如，在一个假设的外科病房中，员工提到耗材柜是在早高峰之后而非之前补货。负责人只需几秒钟即可记录下来，将其分配给供应团队，并在三天后带着新的配送时间返回。这就是能够改变实践的巡查模式。

Reflection 如何助力巡查

Reflection 是一款面向一线团队的移动应用。协调员可以在几秒钟内记录实践情况，部门可以带提醒功能地规划巡查，且每次观察都会与其负责人和状态保持关联，直至任务关闭。笔记将汇集成动态的部门指南，并为一线员工的发展提供支持。由人员决定修复什么以及如何修复，软件仅负责整理证据。

来源

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

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