Rondas de Liderança: Como realizar rondas que transformam a prática

Rondas são uma promessa à equipe

A maioria dos hospitais já realiza rondas. Diretores percorrem as enfermarias, gestores visitam departamentos de serviço e equipes de qualidade utilizam checklists. Líderes aparecem. O que importa é se algo muda após a saída deles.

Uma ronda convida a equipe a se manifestar. Quando nada acontece depois disso, os colaboradores aprendem que falar é inútil. As evidências sobre rondas de liderança são claras: a presença por si só faz pouco. O que conta é a presença que gera ações visíveis.

O que diz a pesquisa

As WalkRounds começaram como uma prática de segurança. O Institute for Healthcare Improvement descreve as Patient Safety Leadership WalkRounds como uma forma informal de líderes seniores conversarem com a equipe da linha de frente sobre segurança. A ideia foi concebida em 2000, e Allan Frankel e colegas descreveram o programa de seu próprio hospital em quase 50 áreas clínicas em 2003. A orientação do IHI pede rondas pelo menos uma vez por semana, "sem cancelamentos."

A participação por si só é um recurso fraco. Em um estudo randomizado em 23 unidades clínicas, Thomas e colegas não encontraram diferença significativa no clima de segurança entre as unidades que receberam rondas executivas e as que não receberam. Enfermeiros que participaram pessoalmente tiveram pontuações mais altas. Como essa comparação não foi randomizada, ela pode refletir quem escolheu comparecer.

O feedback é o sinal mais forte. Sexton e colegas pesquisaram 829 ambientes de trabalho, com 16.797 respostas. Cerca de um terço dos respondentes participou de WalkRounds, mas apenas cerca de um quarto participou de WalkRounds seguidas de feedback. Ambientes com mais WalkRounds com feedback tiveram pontuações de cultura de segurança substancialmente maiores, cerca de 15 a 27 por cento superiores aos ambientes com menos feedback. O estudo foi transversal. Os autores observam que ele não pode mostrar se o feedback cria normas melhores ou se apenas as reflete.

Rondas sem resolução podem ser contraproducentes. Tucker e Singer realizaram um estudo de campo randomizado de 18 meses de um programa de gestão por caminhada em 56 áreas de trabalho. Em média, o programa teve um efeito negativo no desempenho. Ele ajudou onde os gestores seniores foram responsabilizados pela resolução dos problemas levantados e onde as equipes escolheram problemas que podiam ser resolvidos rapidamente.

Perguntar o que está indo bem também é importante. Um estudo transversal posterior de Sexton e colegas examinou rondas nas quais os líderes perguntavam tanto o que estava indo bem quanto o que poderia melhorar. A equipe exposta a essas rondas relatou melhor trabalho em equipe, melhor cultura de segurança e menor exaustão emocional.

O Lean oferece a mesma lição. O Lean Enterprise Institute define a gemba walk como compreender "a situação atual por meio de observação direta e investigação antes de tomar uma ação." Gemba significa o local real onde o trabalho acontece. Uma gemba walk na saúde é uma caminhada para entender um processo, não para inspecionar uma pessoa.

Por que as rondas se tornam apenas um checklist

O padrão de falha é familiar. Raramente começa com má intenção.

• O checklist torna-se o objetivo. Um checklist de rondas hospitalares com quarenta itens é preenchido, arquivado e esquecido. A conclusão é medida. A mudança, não.
• A rota se perde. Líderes visitam as unidades de fácil acesso e pulam o turno da noite, a lavanderia e a doca de carga.
• As rondas parecem uma inspeção. Quando uma visita busca alguém para culpar, a equipe para de falar a verdade.
• As notas não levam a lugar nenhum. As observações ficam presas em um caderno ou em um formulário longo. Ninguém é responsável por elas, então ninguém as resolve.
• A equipe nunca recebe um retorno. Os colaboradores relatam a mesma porta quebrada três vezes e depois param de relatar qualquer coisa.

Um método que funciona

Rondas de qualidade são simples e disciplinadas. Cinco hábitos as fazem funcionar.

1. Defina a rota e a cadência. Decida quais áreas cada líder cobre, com que frequência e em quais turnos. Coloque no calendário como qualquer compromisso clínico. Inclua serviços de apoio, como farmácia, laboratório, cozinha e limpeza, onde muitas experiências do paciente são moldadas. Rotacione os horários para que as equipes da noite e do fim de semana também sejam vistas.

2. Observe situações, não pessoas. Observe como o trabalho realmente flui: passagens de plantão, armazenamento, sinalização, espera, equipamentos. Faça perguntas abertas. O que correu bem esta semana? O que atrasou o seu trabalho? O que te preocupa em relação ao próximo paciente? Registre condições e processos, não nomes. Uma ronda que faz o perfil de indivíduos não manterá a honestidade por muito tempo.

As rondas que projetamos fazem perguntas simples sob a perspectiva do paciente. Qual é o clima na sala de espera? Cada pessoa sabe qual é o seu próximo passo? Quem parece estar sozinho? Perguntas como estas mantêm a ronda no caminho que as pessoas percorrem, e fora de qualquer prontuário pessoal.

3. Registre em segundos. Uma observação, um local, uma nota curta, escrita na hora. Se o registro demorar mais que a conversa, ele será pulado ou feito de memória mais tarde. Mantenha um conjunto pequeno de categorias, como segurança, fluxo, ambiente, equipamentos e comunicação, para que as notas possam ser agrupadas entre as rondas. Nunca fotografe pacientes ou registre seus detalhes.

4. Feche o ciclo em poucos dias. Cada item recebe um responsável e uma data de meta antes de o líder sair do setor. Em seguida, informe à equipe o que aconteceu: resolvido, agendado, escalado ou impossível e o porquê. O feedback é a etapa mais frequentemente pulada e a que está mais consistentemente ligada a uma cultura melhor. Uma mensagem curta para a equipe dentro da semana é melhor do que um relatório perfeito um mês depois.

5. Acompanhe o que mudou. Conte itens resolvidos, não rondas concluídas. Observe quanto tempo os itens permanecem abertos, quais temas retornam e quais áreas não apresentam nada. O silêncio também é uma constatação. Revise o log mensalmente com o departamento e decida o que parar, começar ou escalar.

Comece pequeno. Tucker e Singer descobriram que equipes que começaram com problemas que podiam resolver rapidamente tiveram melhores resultados. Uma correção visível logo no início conquista a confiança necessária para problemas mais difíceis.

Um checklist de ronda compacto

• Antes: confirme a rota, o horário e os itens pendentes da última ronda.
• Durante: pergunte o que está indo bem e o que está atrapalhando; observe um processo de ponta a ponta.
• Registro: uma nota por observação, com local, categoria e hora.
• Atribuição: um responsável e uma data para cada item antes de você sair.
• Feedback: informe à equipe o status de cada item em poucos dias.
• Revisão: temas mensais, itens abertos e áreas nunca visitadas.

Por exemplo, em uma ala cirúrgica hipotética, a equipe menciona que um armário de suprimentos é reabastecido após o movimento da manhã, em vez de antes dele. O líder registra isso em poucos segundos, atribui à equipe de suprimentos e retorna três dias depois com um novo horário de entrega. É assim que uma ronda que transforma a prática acontece.

Como o Reflection apoia as rondas

Reflection é um aplicativo móvel para equipes da linha de frente. Coordenadores documentam a prática em segundos, departamentos planejam rondas com lembretes e cada observação permanece vinculada ao seu responsável e status até ser fechada. As notas alimentam um guia vivo do departamento e o desenvolvimento da equipe a partir do campo. As pessoas decidem o que corrigir e como. O software apenas organiza as evidências.

Fontes

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

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