Leadership Rounding: Cara Menjalankan Ronde yang Mengubah Praktik

Ronde adalah sebuah janji kepada tim

Sebagian besar rumah sakit sudah melakukan ronde. Direktur berkeliling bangsal, manajer mengunjungi departemen layanan, tim kualitas membawa daftar periksa. Pemimpin hadir. Yang terpenting adalah apakah ada perubahan setelah mereka pergi.

Sebuah ronde meminta staf untuk berani bicara. Ketika tidak ada tindak lanjut, staf belajar bahwa berbicara itu sia-sia. Bukti mengenai leadership rounding sangat jelas dalam hal ini: kehadiran saja tidaklah cukup. Kehadiran yang berujung pada tindakan nyata adalah yang terpenting.

Apa kata penelitian

WalkRounds dimulai sebagai praktik keselamatan. Institute for Healthcare Improvement mendeskripsikan Patient Safety Leadership WalkRounds sebagai cara informal bagi pemimpin senior untuk berbicara dengan staf garda depan mengenai keselamatan. Ide ini dicetuskan pada tahun 2000, dan Allan Frankel beserta rekan-rekannya mendeskripsikan program rumah sakit mereka sendiri di hampir 50 area klinis pada tahun 2003. Panduan IHI meminta ronde dilakukan setidaknya seminggu sekali, "tanpa pembatalan."

Partisipasi saja adalah penggerak yang lemah. Dalam uji coba acak di 23 unit klinis, Thomas dan rekan-rekannya tidak menemukan perbedaan signifikan secara keseluruhan dalam iklim keselamatan antara unit yang menerima kunjungan eksekutif dan unit yang tidak. Perawat yang berpartisipasi secara pribadi mendapatkan skor lebih tinggi. Perbandingan tersebut tidak diacak, sehingga mungkin mencerminkan siapa yang memilih untuk hadir.

Umpan balik adalah sinyal terkuat. Sexton dan rekan-rekannya mensurvei 829 lingkungan kerja, dengan 16.797 respons. Sekitar sepertiga responden telah berpartisipasi dalam WalkRounds, tetapi hanya sekitar seperempat yang berpartisipasi dalam WalkRounds yang diikuti dengan umpan balik. Lingkungan dengan WalkRounds dan umpan balik terbanyak memiliki skor budaya keselamatan yang jauh lebih tinggi, sekitar 15 hingga 27 persen lebih tinggi daripada lingkungan dengan yang paling sedikit. Studi ini bersifat lintas sektoral. Penulis mencatat bahwa studi ini tidak dapat menunjukkan apakah umpan balik menciptakan norma yang lebih baik atau sekadar mencerminkannya.

Ronde tanpa penyelesaian dapat berdampak buruk. Tucker dan Singer menjalankan studi lapangan acak selama 18 bulan terhadap program management-by-walking-around di 56 area kerja. Rata-rata, program tersebut berdampak negatif pada kinerja. Program ini membantu di mana manajer senior bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah yang diangkat, dan di mana tim memilih masalah yang dapat diselesaikan dengan cepat.

Menanyakan apa yang berjalan baik juga penting. Studi lintas sektoral berikutnya oleh Sexton dan rekan-rekannya memeriksa ronde di mana pemimpin menanyakan apa yang berjalan baik dan apa yang bisa ditingkatkan. Staf yang terpapar ronde ini melaporkan kerja sama tim dan budaya keselamatan yang lebih baik serta kelelahan emosional yang lebih rendah.

Lean menawarkan pelajaran yang sama. Lean Enterprise Institute mendefinisikan gemba walk sebagai upaya memahami "situasi saat ini melalui observasi langsung dan tanya jawab sebelum mengambil tindakan." Gemba berarti tempat aktual di mana pekerjaan dilakukan. Gemba walk dalam layanan kesehatan adalah kunjungan untuk memahami sebuah proses, bukan untuk menginspeksi seseorang.

Mengapa ronde berubah menjadi sekadar formalitas

Pola kegagalannya sudah tidak asing lagi. Jarang sekali dimulai dengan niat buruk.

• Daftar periksa menjadi tujuan utama. Daftar periksa ronde rumah sakit dengan empat puluh item diselesaikan, diarsipkan, lalu dilupakan. Yang diukur adalah penyelesaiannya. Perubahannya tidak.
• Rute menyimpang. Pemimpin mengunjungi unit yang mudah dijangkau dan melewatkan shift malam, bagian laundry, dan area bongkar muat.
• Ronde terasa seperti inspeksi. Ketika sebuah kunjungan mencari siapa yang salah, staf berhenti mengatakan yang sebenarnya.
• Catatan tidak membuahkan hasil. Observasi hanya tersimpan di buku catatan atau formulir yang panjang. Tidak ada yang bertanggung jawab atas catatan tersebut, sehingga tidak ada yang menindaklanjutinya.
• Tim tidak pernah menerima kabar balik. Staf melaporkan pintu rusak yang sama sebanyak tiga kali, lalu berhenti melaporkan apa pun.

Metode yang efektif

Ronde berkualitas baik itu sederhana dan disiplin. Lima kebiasaan membuatnya berhasil.

1. Tetapkan rute dan ritme. Tentukan area mana yang dicakup setiap pemimpin, seberapa sering, dan pada shift apa. Masukkan ke dalam kalender seperti komitmen klinis lainnya. Sertakan layanan pendukung seperti farmasi, laboratorium, dapur, dan housekeeping, di mana banyak pengalaman pasien dibentuk. Rotasi waktu agar tim malam dan akhir pekan juga terpantau.

2. Amati situasi, bukan orang. Perhatikan bagaimana alur kerja yang sebenarnya: serah terima, penyimpanan, papan petunjuk, waktu tunggu, peralatan. Ajukan pertanyaan terbuka. Apa yang berjalan baik minggu ini? Apa yang menghambat Anda? Apa yang Anda khawatirkan tentang pasien berikutnya? Catat kondisi dan proses, bukan nama. Ronde yang memprofilkan individu tidak akan bertahan lama dalam kejujuran.

Ronde yang kami rancang mengajukan pertanyaan sederhana dari sisi pasien. Bagaimana suasana di ruang tunggu? Apakah setiap orang tahu langkah mereka selanjutnya? Siapa yang terlihat sendirian? Pertanyaan seperti ini menjaga ronde tetap fokus pada pengalaman orang-orang, bukan pada berkas personel siapa pun.

3. Catat dalam hitungan detik. Satu observasi, satu lokasi, satu catatan singkat, ditulis langsung di tempat. Jika pendokumentasian memakan waktu lebih lama dari percakapan, hal itu akan dilewati atau dilakukan dari ingatan nanti. Gunakan kategori kecil, seperti keselamatan, alur, lingkungan, peralatan, dan komunikasi, agar catatan dapat dikelompokkan di berbagai ronde. Jangan pernah memotret pasien atau mencatat detail pribadi mereka.

4. Selesaikan tindak lanjut dalam hitungan hari. Setiap item harus memiliki penanggung jawab dan target tanggal sebelum pemimpin meninggalkan area. Kemudian beri tahu tim apa yang terjadi: sudah diperbaiki, dijadwalkan, dieskalasi, atau tidak memungkinkan dan alasannya. Umpan balik adalah langkah yang paling sering dilewati namun paling konsisten terkait dengan budaya yang lebih baik. Pesan singkat kepada tim dalam minggu yang sama lebih baik daripada laporan sempurna sebulan kemudian.

5. Pantau apa yang berubah. Hitung item yang selesai, bukan ronde yang diselesaikan. Perhatikan berapa lama item tetap terbuka, tema apa yang muncul kembali, dan area mana yang tidak menunjukkan masalah sama sekali. Keheningan juga merupakan sebuah temuan. Tinjau log setiap bulan bersama departemen dan putuskan apa yang harus dihentikan, dimulai, atau dieskalasi.

Mulai dari hal kecil. Tucker dan Singer menemukan bahwa tim yang memulai dengan masalah yang dapat mereka selesaikan dengan cepat menunjukkan hasil yang lebih baik. Perbaikan awal yang terlihat akan membangun kepercayaan yang dibutuhkan untuk menangani masalah yang lebih sulit.

Daftar periksa ronde yang ringkas

• Sebelum: konfirmasi rute, waktu, dan item yang masih terbuka dari ronde sebelumnya.
• Selama: tanyakan apa yang berjalan baik dan apa yang menghambat; observasi satu proses dari awal hingga akhir.
• Catat: satu catatan per observasi, lengkap dengan lokasi, kategori, dan waktu.
• Tugaskan: penanggung jawab dan tanggal untuk setiap item sebelum Anda pergi.
• Umpan balik: beri tahu tim status setiap item dalam hitungan hari.
• Tinjau: tema bulanan, item yang terbuka, dan area yang tidak pernah dikunjungi.

Sebagai contoh, dalam sebuah bangsal bedah hipotetis, staf menyebutkan bahwa lemari persediaan diisi ulang setelah jam sibuk pagi hari, bukan sebelumnya. Pemimpin mencatatnya dalam beberapa detik, menugaskannya ke tim persediaan, dan kembali tiga hari kemudian dengan waktu pengiriman yang baru. Itulah gambaran ronde yang mengubah praktik kerja.

Bagaimana Reflection mendukung ronde

Reflection adalah aplikasi seluler untuk tim garda depan. Koordinator mendokumentasikan praktik dalam hitungan detik, departemen merencanakan ronde dengan pengingat, dan setiap observasi tetap terhubung dengan penanggung jawab serta statusnya hingga selesai. Catatan tersebut menjadi panduan departemen yang dinamis dan pengembangan staf langsung dari lapangan. Orang-orang memutuskan apa yang harus diperbaiki dan bagaimana caranya. Perangkat lunak ini hanya mengorganisir bukti.

Sumber

1. Patient Safety Leadership WalkRounds (tool). Institute for Healthcare Improvement, 2023.
2. Patient Safety Leadership WalkRounds (Frankel A, Graydon-Baker E, Neppl C, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Safety 29(1):16–26. AHRQ PSNet, 2003.
3. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units (Thomas EJ, Sexton JB, Neilands TB, Frankel A, Helmreich RL), BMC Health Services Research 5:28. BMC Health Services Research, 2005.
4. Providing feedback following Leadership WalkRounds is associated with better patient safety culture, higher employee engagement and lower burnout (Sexton JB, Adair KC, Leonard MW, et al.), BMJ Quality & Safety 27(4):261–270. BMJ Quality & Safety, 2018.
5. The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study (Tucker AL, Singer SJ), Production and Operations Management 24(2):253–271. Production and Operations Management, 2015.
6. Safety culture and workforce well-being associations with Positive Leadership WalkRounds (Sexton JB, Adair KC, Profit J, et al.), Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 47(7):403–411. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2021.
7. Gemba Walk (Lexicon). Lean Enterprise Institute, 2020.

Komentar

Nama AndaKomentar Anda

Komentar akan muncul setelah tim kami membacanya. Mohon tidak menyertakan detail pribadi pasien atau rekan kerja.

Kirim komentar